그 결과 동료를 경쟁 상대로만 바라보게 되면서 정보 공유는 꺼려지고, 혁신적인 도전보다는 개인 점수를 올리기 위한 안전한 선택만 반복되었습니다. 본래 가지고 있던 ‘배우고 성장하고자 하는 욕망’과 ‘팀과 조직에 기여하고 싶은 욕망’은 제대로 발현될 수 없었지요.

 

나델라는 취임 후 이 시스템을 폐지하고 조직문화를 혁신했습니다. ‘모든 것을 아는(know-it-all)’ 사람이 아니라 ‘항상 배우는(learn-it-all)’ 사람이 되자고 강조한 것입니다. 이는 구성원들이 공통적으로 가지고 있던 성장 욕망을 발견하고, 이를 경쟁이 아닌 협업과 학습을 통해 실현할 수 있도록 방향을 바꾼 전략적 접근이었습니다.

 

대부분의 경영자는 구성원의 동기가 주로 물질적 보상에서 나온다고 생각합니다. 그래서 성과급이나 인센티브를 늘리면 자연히 성과도 따라올 것이라고 기대하죠. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 사람을 움직이는 진짜 힘은 훨씬 더 복잡한 내면에서 나오기 때문이지요. 배우고 성장하려는 열망, 의미 있는 일에 기여하려는 갈망, 동료들과 협력하며 더 큰 성취를 이루려는 욕망 등이 모두 금전적 보상보다 강력한 동력이 될 수 있는 것입니다.

 

중요한 것은 이러한 욕망이 어떤 환경을 만나느냐에 따라 전혀 다른 결과를 낳는다는 점입니다. 높은 성과를 내며 성장하고자 하는 욕망만 봐도 그렇습니다. 경쟁을 부추기는 환경에서는 개인주의적 에너지로 변하지만, 협력을 장려하는 환경에서는 집단적 힘을 끌어올리는 시너지가 되죠.

 

성과가 나지 않는 진짜 이유는 명확합니다. 경영자가 구성원의 욕망을 제대로 이해하지 못하고, 그 욕망에 불을 지피는 적절한 환경을 제공하지 못하기 때문입니다. 이 문제를 해결하고 성과로 연결하기 위해 사람을 움직이는 욕망의 진짜 모습은 무엇인지, 또 이것을 어떻게 활용해야 하는지 파악해야 합니다.

인간의 욕망은 세 가지 차원에서 발현됩니다. 생존과 안전을 추구하는 이기적 욕망, 타인과 관계를 맺고 인정받으려는 사회적 욕망, 그리고 더 높은 가치와 의미를 실현하려는 정신적 욕망입니다. 인간은 이 세 차원의 욕망을 추구하며, 환경과의 역동적 상호작용 속에서 끊임없이 자신을 실현해 나가는 존재입니다.

 

조직에서의 욕망도 마찬가지입니다. 구성원들은 안정적인 소득과 고용 안정(이기적 욕망), 동료들과의 협력과 상사로부터의 인정(사회적 욕망), 그리고 의미 있는 성취와 개인적 성장(정신적 욕망)을 동시에 추구합니다.

 

경영에서 욕망이 중요한 이유는 그것이 ‘성과를 더 잘 만들고 싶은 마음’을 이끄는 내재적 동기의 근원이기 때문입니다. 동기(動機)는 한자 그대로 ‘사람을 움직이는 근원적 기제’입니다. 구성원들의 욕망은 ‘동기’라는 구체적 형태가 되고, 곧 성과를 만드는 행동으로 이어집니다.

 

동기는 자신에게 유리한 가치를 추구하려는 내면의 욕망에서 출발합니다. 따라서 동기는 외부에서 주입하거나 ‘부여’할 수 있는 것이 아니라, 이미 개인 내면에 존재하다가 환경과의 상호작용을 통해 ‘촉발’되는 것입니다.

 

욕망이 자극되면 동기가 촉발되고, 이때 점화되는 에너지가 바로 열정입니다. 동기의 강도가 열정의 크기를 결정하고, 열정의 크기는 곧 성과의 수준으로 이어집니다. 경영자는 구성원의 다층적 욕망을 깊이 이해하고 적절히 자극함으로써 내재적 동기를 강화하고 성과중심의 몰입을 유도할 수 있습니다.

 

여기서 중요한 점은 욕망이 고정되어 있지 않다는 것입니다. 구성원 개개인의 욕망은 조직문화와 환경과 상호작용하는 과정에서 지속적으로 만들어지고 변화합니다. 우리는 이 부분을 주목해야 합니다. 구성원의 욕망과 조직의 목표가 연결되어 더 활발히 상승작용을 일으킬 수 있는 환경을 조성해, 내재적 동기를 더욱 효과적으로 이끌어낼 수 있기 때문입니다.

조직 성과는, 구성원의 욕망이 동기로 촉발되어 유기적으로 연결되고 상호작용할 때 생성되는 집단 시너지의 산물입니다. 구성원 개개인의 동기를 촉발하는 것도 중요하지만, 조직 성과를 만들기 위해서는 그것을 연결해 시너지가 일어나도록 해야 합니다.

 

 

첫째, 구성원 간의 긍정적 상호작용을 촉진하는 신뢰 기반의 협력 환경이 조성되어야 합니다. 신뢰가 바탕이 된 환경에서 협력적인 상호작용이 활발하게 이루어질 때, 개인의 동기는 상호 자극을 통해 증폭되며 집단 시너지도 기하급수적으로 커집니다.

 

둘째, 구성원 개인의 성과와 조직 목표가 유기적으로 연결되어 선순환하는 구조가 마련되어야 합니다. 이는 구성원들이 더 큰 동기와 몰입을 갖게 하며, 이는 다시 협력을 통해 집단 시너지를 일으킵니다.

 

두 조건이 충족될 때 비로소 서로를 끌어올리는 상호작용이 일어나며 개별 성과의 단순 합을 뛰어넘는 더 큰 부가가치가 창출됩니다. 마치 수많은 작은 물줄기들이 한 방향으로 흘러 합쳐져 도도한 강물이 되어 거대한 힘을 발휘하는 것처럼 말이죠.

경영은 구성원 개개인의 동기를 조직의 공동 목표와 정렬시켜 집단 시너지로 엮어내는 기술입니다. 중세의 연금술사가 다양한 금속을 하나의 황금으로 만들어내려 했던 것처럼 경영자는 구성원들의 서로 다른 욕망을 하나의 강력한 조직 동력으로 변환시키는 연금술사입니다.

 

노련한 연금술사는 납을 억지로 금으로 바꾸려 하지 않습니다. 비율과 순서, 온도를 세밀히 조절해 반응이 자연스럽게 일어나도록 합니다. 경영도 마찬가지입니다. 사람을 억지로 바꾸려 하기보다 욕망이 자발적으로 발현되도록 조건을 섬세하게 만들어가는 것이 중요합니다.

 

사람은 스스로 움직일 때 가장 멀리 갑니다. 경영은 그 자발적 움직임이 흩어지지 않고 하나의 목적을 향해 흐르도록 정렬시키는 일입니다. 안정을 원하는 욕망도, 성장을 갈망하는 욕망도, 인정받고 싶어 하는 욕망도 모두 조직의 목표를 향해 흐르는 에너지로 승화시키는 것, 그것이 바로 욕망의 연금술사인 경영자의 역할입니다.