리더의 피드백은 어떻게 구성원을 성장시키는가?

“분명히 피드백했는데 왜 달라지지 않을까?”

많은 리더가 이런 답답함을 느낍니다. 부족한 점과 개선 방법을 설명했고 구성원도 알겠다고 했지만, 다음 업무에서 같은 문제가 반복됩니다. 이때 리더는 구성원의 책임감이나 성장 의지를 의심하기 쉽습니다.

그러나 피드백을 이해하는 것과 행동이 달라지는 것은 별개의 문제입니다. 구성원이 무엇을 바꿔야 하는지 알고, 실제로 행동을 수정하고, 그 행동이 결과를 개선했다는 사실까지 확인해야 변화가 지속됩니다.

의료계에는 ‘M&M(Morbidity & Mortality) 컨퍼런스’라는 특별한 회의가 있습니다. 환자가 사망했거나 예상하지 못한 합병증이 발생했을 때, 의료진이 모여 진료 과정을 처음부터 되짚는 자리입니다. 언뜻 보면 누가 실수했는지 밝히고 책임을 묻는 자리 같습니다.

하지만 이 회의의 목적은 의사 개인의 무능을 탓하며 비난하는 게 아닙니다. 환자에게 발생한 나쁜 결과나 치명적인 실수를 날것 그대로 밝히고 철저히 해부하는 것이지요. 우리가 무엇을 놓쳤는지, 우리의 어떤 판단이 영향을 미쳤는지, 우리는 다음에 무엇을 바꿔야 하는지를 묻습니다. 그래야 책임을 확인하면서도 재발을 막을 행동과 조건까지 찾을 수 있기 때문입니다.

조직에서 리더의 피드백도 이와 같아야 합니다 구성원의 책임을 확인하되, 사람을 평가하는 데 그치지 않고 결과를 만든 행동과 조건을 살펴야 합니다. 좋지 않은 결과를 실패로 남기는 대신 다음 행동을 바꾸는 정보로 전환하는 것이 피드백의 목적입니다.

평가로 오해받는 피드백의 함정

“사람은 실패를 통해 성장한다”는 오래된 격언이 있습니다. 하지만 실패했다고 해서 저절로 성장하는 것은 아닙니다. 그 원인을 능력이나 태도에서 찾으면 구성원은 이를 자신의 부족함에 대한 판정으로 받아들이기 쉽습니다. 실수를 숨기고, 실패할 가능성이 낮은 일만 선택하며 성장이 아닌 퇴행의 길을 갈 수도 있습니다.

문제는 많은 조직의 피드백이 실패한 사람의 능력과 태도를 평가하는 방식으로 이루어진다는 점입니다.

“주도성이 부족합니다.”

“전략적으로 생각해야 합니다.”

“책임감이 보이지 않습니다.”

리더에게는 문제를 짚은 말처럼 들릴 수 있습니다. 그러나 구성원에게는 ‘이번 행동에 문제가 있었다’가 아니라 ‘나는 주도성과 전략성, 책임감이 부족한 사람이다’라는 평가로 들릴 수 있습니다. 그러면 무엇을 배울지 생각하기보다 변명하거나 침묵하며 자신을 보호합니다.

더 큰 문제는 다음에 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 없다는 것입니다. 단지 “주도성이 부족하다”는 피드백만으로는 다음 상황에서 어떤 행동을 해야 실패를 피하고 성과를 만들 수 있을지 알기 어렵습니다.

반면 “첫 미팅 이후 고객의 반응을 확인하는 후속 질문이 없었습니다”라는 피드백은 바꿔야 할 행동을 분명히 보여줍니다. “전략성이 부족합니다”보다 “세 가지 선택지 중 무엇을 우선할지 판단 기준이 제시되지 않았습니다”라는 말이 유용한 이유도 같습니다.

행동에 영향을 준 조건도 함께 살펴야 합니다. 목표가 분명했는지, 필요한 정보와 권한이 주어졌는지, 동료와의 협업이 원활했는지를 검토해야 합니다. 구성원의 책임을 덜어주려는 것이 아닙니다. 결과의 원인을 정확히 알아야 같은 문제가 반복되지 않기 때문입니다.

욕망이 동기가 되려면 가능성이 보여야 한다

모든 구성원에게는 맡은 일을 잘하고, 능력을 인정받으며, 더 나은 사람으로 성장하고 싶은 욕망이 있습니다. 그러나 이러한 욕망이 언제나 도전으로 이어지는 것은 아닙니다. 사람은 자신의 노력과 행동이 결과를 바꿀 수 있다는 기대가 있어야 다시 시도하고 도전합니다.

처음 맡은 업무에서 거듭 실패한 구성원을 생각해 봅시다. 무엇이 잘못되었는지 알지 못한 채 “더 주도적으로 해보라”, “조금만 더 노력하라”는 말만 듣는다면 어떻게 될까요. 노력과 결과의 관계를 확인하지 못하니 자신이 무엇을 해도 달라지지 않는다고 판단하기 쉽습니다. 잘하고 싶은 마음은 남아 있어도, 적극적으로 시도하거나 어려운 과제에 도전하는 일은 점차 줄어들 수 있습니다.

반대로 리더가 기대한 결과와 실제 결과의 차이를 함께 확인하고, 구성원이 바꿀 수 있는 행동을 찾아준다면 상황은 달라집니다.

“우리는 세 고객군 가운데 우선 공략할 대상을 정하려고 했습니다. 그런데 현재 보고서는 시장 자료를 나열하는 데 머물러 있습니다. 세 고객군을 시장 규모, 진입 가능성, 수익성, 기존 역량과의 적합성으로 비교해봅시다. 그 결과를 바탕으로 한 고객군을 선택하고, 이유를 한 페이지로 정리해 주세요.”

이처럼 기대한 기준과 실제 결과의 차이, 수정할 행동이 구체적일 때 구성원은 다음 시도에서 무엇을 해야 하는지 알 수 있습니다. “전략성이 부족합니다”보다 “세 가지 선택지의 우선순위를 정할 판단 기준이 빠졌습니다”라는 피드백이 더 유용한 이유입니다.

실제 결과가 예상과 다르면 사람은 기존의 판단과 행동을 되짚어봅니다. “이렇게 설명하면 고객이 동의할 것”이라고 예상했는데 거절당했다면, 무엇이 잘못되었는지 살펴보게 되지요. 그러나 거절이라는 결과만으로는 설명 방식이 문제였는지, 제안 내용이 고객의 요구와 맞지 않았는지 알 수 없습니다. 원인을 잘못 판단하면 효과가 있었던 설명을 포기하거나, 고객의 요구와 무관한 자료만 보강할 수도 있습니다.

따라서 리더의 피드백은 기대와 다른 결과가 어떤 판단과 행동에서 비롯되었는지 살피고, 다음 시도에서 바꿀 지점을 찾게 해야 합니다. 그래야 구성원은 실패를 막연한 좌절로 받아들이지 않고, 이번에는 무엇을 다르게 해야 하는지 알 수 있습니다. 더 잘하고 싶은 욕망도 이때 구체적인 다음 행동으로 이어집니다.

리더가 알아야 할 피드백 원칙

좋은 피드백은 재능이 아니라 기술입니다. 그런데 많은 리더가 ‘느낌’만으로 피드백을 하는 경향이 있습니다. 왠지 부족해 보이고, 왠지 아쉬운 것 같고, 왠지 더 잘할 수 있을 것 같다고요. 문제는 이 ‘왠지’가 듣는 사람에게는 근거 없는 지적으로, 때로는 인신공격으로 들린다는 겁니다.

좋은 피드백은 네 단계로 이루어집니다.

첫째, 기대한 결과와 실제 결과의 차이를 확인합니다. 기준이 없으면 피드백은 리더의 취향처럼 들립니다. 보고서의 목적이 정보 정리인지, 의사결정인지, 실행안 도출인지 먼저 분명히 해야 합니다. “이번 일에서 우리가 만들려는 결과는 무엇이었습니까?”라는 질문에서 피드백은 시작됩니다.

둘째, 결과에 영향을 준 행동과 조건을 살핍니다. “왜 이렇게 했습니까?”라고 추궁하기보다 어떤 정보와 판단을 바탕으로 행동했는지 확인해야 합니다. 실제로 관찰할 수 있는 행동을 다루고, 목표와 정보, 권한, 협업 조건도 함께 살핍니다.

셋째, 다음 시도에서 바꿀 행동과 필요한 지원을 정합니다. “다시 해봅시다”, “조금 더 고민해보세요”만으로는 행동이 달라지기 어렵습니다. 무엇을 언제까지 어떻게 바꿀지 구체적으로 합의해야 합니다. 필요한 정보나 권한, 동료의 협조와 리더의 지원도 함께 정해야 하고요.

넷째, 달라진 행동이 결과를 어떻게 개선했는지 살펴봅니다. 이 단계가 빠지면 피드백은 지시로 끝나고, 구성원은 수정한 방식이 효과가 있었는지 알 수 없습니다.

앞의 사례에서 구성원이 새로운 기준으로 고객군을 비교하고, 설득력 있는 우선순위를 제시했다고 해봅시다. 이때 리더는 개선된 지점을 구체적으로 알려주어야 합니다.

“이번에는 시장 규모만 나열하지 않고 진입 가능성과 우리 역량까지 비교해서 의사결정이 쉬워졌습니다. 판단 기준을 먼저 세운 것이 결과의 차이를 만들었습니다.”

구성원은 이 경험을 통해 자신이 바꾼 행동과 나아진 결과의 관계를 이해합니다.

“판단 기준을 세우니 더 나은 결론을 낼 수 있구나.”

“방법을 바꾸면 나도 결과를 개선할 수 있구나.”

이러한 경험은 자기효능감을 높입니다. 자기효능감은 막연한 자신감이 아니라, 필요한 행동을 하면 자신도 과제를 해낼 수 있다는 기대입니다. 말로 건네는 격려보다 방법을 바꾸어 결과를 개선해본 경험에서 더 단단하게 형성됩니다.

자기효능감이 높아진 구성원은 실패를 자신의 능력 전체에 대한 판정으로 받아들이기보다 방법을 점검하고 다시 시도할 가능성이 커집니다. 작은 성공경험이 다음 도전으로 이어지고, 새로운 도전에서 얻은 경험은 다시 판단과 행동의 수준을 높입니다.

리더가 구성원 대신 성공할 수는 없습니다. 그러나 감당할 수 있는 도전의 기회를 주고, 필요한 조건을 마련하며, 어떤 행동이 결과를 바꾸었는지 확인해줄 수는 있습니다.

피드백은 다음 행동을 위한 대화다

피드백의 목적은 구성원의 부족함을 판정하는 데 있지 않습니다. 실패한 결과를 다시 만들어낼 수는 없지만, 그 결과에 영향을 준 판단과 행동은 다음 시도에서 바꿀 수 있습니다. 피드백은 구성원의 시선을 지나간 실패에서 앞으로 바꿀 수 있는 행동으로 옮겨주는 대화입니다.

리더는 기대한 결과와 실제 결과의 차이를 함께 살피고, 어떤 판단과 행동이 그 차이를 만들었는지 찾아야 합니다. 다음 시도에서 무엇을 바꿀지 정하고, 필요한 정보와 기회를 제공하며, 수정한 행동이 결과를 어떻게 바꾸었는지까지 확인해야 합니다.

사람은 자신의 부족함을 지적받는다고 성장하지 않습니다. 행동을 바꾸어 이전보다 나은 결과를 만들어볼 때 성장합니다. 이 성공경험을 통해 구성원은 ‘나는 부족한 사람’이라는 결론 대신 ‘방법을 바꾸면 나도 해낼 수 있다’는 자기효능감을 갖게 됩니다. 잘하고 싶고 성장하고 싶은 욕망도 이때 다시 도전으로 이어집니다.

M&M 컨퍼런스가 오류를 검토하는 이유도 실패를 판정하기 위해서가 아니라, 다음 진료의 판단과 행동을 바꾸기 위해서입니다. 조직의 피드백도 같은 역할을 해야 합니다.

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