요즘 많은 기업이 사내 AI 해커톤이나 아이디어 공모전을 엽니다. 경영진은 AI 전환의 필요성을 설명하고, 우수한 아이디어에는 상금과 사업화 기회를 약속합니다. 행사 기간에는 구성원들이 본래 업무를 잠시 내려놓고 밤늦게까지 아이디어를 다듬습니다. 며칠 만에 시제품이 만들어지고, 시상식에서는 “이제 혁신이 시작됐다”는 기대가 커집니다.
하지만 몇 달 뒤까지 이어지는 아이디어는 많지 않습니다. 수상팀은 본래 업무로 돌아가고, 사업화를 누가 책임질지도 명확하지 않습니다. 검토와 승인이 늦어지는 동안 예산과 인력은 확보되지 않고 해결해야 할 문제만 늘어납니다. 행사장을 채웠던 열정은 점차 약해지고, 어렵게 만든 시제품은 공유 폴더에 남습니다.
구성원은 분명 열정적으로 움직였습니다. 조직도 사람을 움직이게 하는 데 성공했습니다. 다만 촉발된 동기가 지속되도록 돕고, 아이디어가 실제 성과에 이를 때까지 실행을 추적하는 과정은 충분하지 않았습니다.
기업에는 열정을 불러일으키기 위한 제도와 장치가 많습니다. 성과급과 승진, 포상, 비전 선포, 교육, 도전적인 과제가 대표적입니다. 새로운 목표가 발표되고 보상 기준이 제시되면 회의실에는 “한번 해보자”는 분위기가 만들어집니다. 구성원은 계획을 세우고 빠르게 움직이기 시작합니다.
시간이 흐르면 상황은 달라집니다. 일상 업무가 쌓이고 예상하지 못한 문제가 생깁니다. 여러 번 시도해도 뚜렷한 결과가 보이지 않을 수 있습니다. 의사결정은 늦어지고 필요한 지원도 제때 이루어지지 않습니다. 처음 품었던 기대가 낮아지면서 급한 일이 우선순위를 차지합니다.
그러면 리더는 묻습니다.
“그렇게 열정적으로 일했는데, 그 열정이 왜 성과로 이어지지 못했을까?”
이때 리더는 구성원의 태도를 묻기 전에, 그 열정이 지속되고 성과로 이어지도록 조직이 무엇을 했는지 살펴볼 필요가 있습니다. 구성원이 자신의 진전을 확인하고 성공경험을 쌓을 수 있게 했는가. 실행을 가로막는 문제를 제때 해결해주었는가. 기대한 결과가 나오지 않을 때 원인을 찾고 방법을 바꿀 수 있도록 도왔는가.
우리는 사람을 움직이게 하는 조건과 움직이기 시작한 사람이 계속 행동하게 하는 조건을 같다고 생각해왔습니다. 보상을 주고 목표와 비전을 제시하면 열정이 생기고, 그 열정이 자연스럽게 성과로 이어질 것이라 기대했습니다. 열정이 약해지면 더 큰 보상이나 더 강한 메시지가 필요하다고 판단하기도 했습니다.
그러나 동기를 촉발하는 일, 동기를 지속시키는 일, 성과에 이를 때까지 실행을 추적하는 일에는 서로 다른 조건이 필요합니다. 사람은 원하는 가치를 얻을 수 있다고 믿을 때 움직이기 시작합니다. 자신의 행동이 진전을 만들고 있다는 성공경험을 통해 계속 움직입니다. 그 움직임이 성과가 되려면 목표와 실제 결과의 차이를 확인하고, 원인을 찾아 방법을 수정하며 끝까지 실행해야 합니다.
열정만으로 성과가 만들어지지는 않습니다. 리더는 사람을 움직이게 하는 데서 그치지 않고, 촉발된 동기가 지속되며 실행이 성과에 이를 수 있도록 필요한 조건을 설계해야 합니다.
동기는 욕망과 기회가 만날 때 촉발된다
열정이 지속되고 성과로 이어지는 과정을 이해하려면, 먼저 그 열정이 어떻게 시작되는지 살펴봐야 합니다. 조직은 목표와 보상을 제시하면 구성원에게 동기를 줄 수 있다고 생각하지만, 같은 목표와 보상에도 사람마다 반응은 다릅니다. 동기는 외부에서 주어진 자극이 구성원 안에 축적된 욕망과 만날 때 촉발됩니다.
《위대한 개츠비》의 주인공 개츠비는 매일 밤 화려한 파티를 엽니다. 수많은 사람이 그의 저택을 찾지만, 정작 그가 바라보던 곳은 따로 있었습니다. 강 건너편에서 희미하게 빛나는 초록 불빛이었습니다.
그 불빛은 데이지에 대한 사랑이었고, 잃어버린 과거를 되찾고 싶은 염원이었으며, 자신이 꿈꾸던 삶에 다시 닿고 싶은 간절함이었습니다. 개츠비는 그 욕망을 향해 부를 쌓고 저택을 지었으며 밤마다 사람들을 불러 모았습니다. 겉으로 보이는 목표는 성공이었지만, 그를 움직인 것은 성공을 통해 되찾고 싶은 삶이었습니다.
구성원들 역시 목표만 보고 움직이지 않습니다. 목표를 이루었을 때 자신이 원하는 가치를 얻을 수 있을지 판단합니다. 조직에 아무리 중요한 목표라 할지라도 그 안에서 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못하면 행동은 쉽게 시작되지 않습니다.
사람은 살아오면서 인정받고, 어려운 문제를 해결하고, 경제적 보상을 얻고, 누군가에게 도움을 주며 의미를 느낍니다. 이러한 경험은 무엇이 자신에게 가치 있는지를 판단하는 기준으로 남습니다. 새로운 역할이나 기회를 만났을 때 관련된 기억이 활성화되고, 다시 얻고 싶은 가치가 욕망으로 드러납니다.
욕망이 깨어났다고 곧바로 행동이 시작되는 것은 아닙니다. 구성원은 새로운 역할 앞에서 세 가지를 판단합니다. 이 일을 맡긴 리더의 판단과 약속을 믿을 수 있는가. 이 역할을 수행하면 자신이 기대하는 가치와 결과를 얻을 수 있는가. 자신에게 이 역할을 해낼 능력이 있는가.
리더에 대한 신뢰, 역할이 가져올 가치에 대한 기대, 자신에 대한 믿음이 함께 형성될 때 욕망은 구체적인 행동을 향한 동기로 이어집니다. 세 가지 판단 가운데 하나라도 부정적이면 가치 있는 기회도 부담스러운 일로 받아들여질 수 있습니다.
성과급과 승진, 포상은 역할을 수행했을 때 얻을 수 있는 보상과 기회를 보여주는 중요한 자극입니다. 그러나 이런 제도가 구성원에게 없던 욕망을 그 순간 새로 만들어내지는 못합니다. 조직이 할 수 있는 일은 구성원이 원하는 가치와 조직의 목표가 만날 수 있는 역할과 기회를 마련하는 것입니다.
리더의 역할도 세 가지 판단에 맞춰져야 합니다. 먼저 그 일이 회사에 왜 중요한지와 함께, 구성원이 그 역할을 통해 어떤 성취와 성장을 경험할 수 있는지 설명해야 합니다. 약속한 지원을 실제로 제공해 리더에 대한 신뢰를 쌓아야 합니다. 역할의 난도와 범위를 적절히 정하고 필요한 권한과 자원을 제공해, 구성원이 자신의 능력으로 도전해볼 만한 일이라고 느끼게 해야 합니다. 사람 안의 욕망과 조직이 제공한 기회가 이렇게 만날 때 동기가 촉발되고 열정이 행동으로 드러납니다.
사람을 계속 움직이게 하는 것은 진전의 경험이다
조직의 목표와 구성원의 욕망이 연결되어 행동이 시작되었다고 해봅시다. 처음에는 “이 일을 하면 내가 원하는 것을 얻을 수 있을까?”가 중요합니다. 실행이 시작된 뒤에는 질문이 달라집니다.
“내가 지금 목표에 가까워지고 있는가?”
미래에 대한 기대는 사람을 움직이게 하지만, 그 기대만으로 행동이 오래 지속되지는 않습니다. 자신의 판단과 행동이 실제 변화를 만들고 있다는 사실을 실행 과정에서 확인해야 합니다.
하버드경영대학원의 테레사 아마빌과 심리학자 스티븐 크레이머는 7개 기업의 구성원 238명에게 프로젝트를 수행하는 동안 매일 업무일지를 쓰게 했습니다. 짧게는 몇 주, 길게는 9개월 동안 수집한 업무일지가 약 1만2천 건에 이릅니다. 연구진은 그날 가장 기억에 남는 사건과 그것이 감정, 동기, 업무에 대한 인식에 미친 영향을 분석했습니다.
구성원의 동기와 감정이 가장 좋았던 날에는 공통점이 있었습니다. 자신이 중요하다고 여기는 일에서 진전을 확인한 날이었습니다. 반대로 가장 좋지 않았던 날에는 프로젝트가 멈추거나 후퇴했다는 경험이 자주 나타났습니다.
진전의 크기가 반드시 클 필요는 없었습니다. 문제의 원인을 하나 찾거나, 고객의 긍정적인 반응을 확인하거나, 막혀 있던 업무가 다음 단계로 넘어가는 작은 변화도 성공경험으로 쌓이며 동기를 자극했습니다. 반면 일이 지체되거나 이미 한 일을 되돌려야 하는 경험은 진전이 주는 긍정적 효과보다 두세 배 강한 부정적 영향을 미쳤습니다.
흥미로운 점은 리더들이 진전의 중요성을 충분히 인식하지 못했다는 사실입니다. 연구진이 관리자 669명에게 구성원의 동기에 가장 큰 영향을 미치는 요인을 물었을 때 많은 리더는 인정과 보상, 명확한 목표를 먼저 꼽았습니다. ‘구성원이 업무에서 진전할 수 있도록 지원하는 것’을 가장 중요한 요인으로 선택한 리더는 5퍼센트에 불과했습니다. 사람을 움직이기 위해 목표를 제시하고 성과를 인정하는 일에는 관심을 기울였지만, 구성원이 매일의 업무에서 앞으로 나아가도록 돕는 일은 그만큼 중요하게 여기지 않았던 것입니다.
이러한 현상은 뇌가 행동의 가치를 학습하는 방식으로도 설명할 수 있습니다. 뇌는 행동을 통해 얻을 결과를 예상하고, 실제 결과와의 차이를 학습의 신호로 삼습니다. 예상보다 좋은 결과가 나오면 그 행동의 가치를 높게 평가하고, 기대에 미치지 못하는 결과가 반복되면 가치를 낮춥니다. 기대한 만큼의 진전이 나타나면 현재의 방법이 여전히 유효하다는 판단을 유지할 수 있습니다. 반면 여러 번 시도해도 변화가 없으면 “이렇게 해서는 원하는 결과를 얻기 어렵다”는 판단이 쌓이고, 처음의 동기도 점차 약해집니다.
진전의 경험은 다음 행동을 선택하게 하는 근거가 되기도 합니다. 진전을 확인하는 순간 구성원은 자신이 선택한 방법이 효과가 있으며 계속 노력하면 원하는 결과에 가까워질 수 있다고 판단합니다. 자신의 판단과 행동으로 문제를 해결하고 이전보다 나은 결과를 만든 경험은 작은 변화라도 성공경험이 됩니다. 이러한 경험이 쌓이면 “내 행동으로 결과를 바꿀 수 있다”는 자기효능감이 높아지고, 어려움이 생겨도 다시 시도할 가능성이 커집니다.
여기에서 리더의 중요한 역할은 피드백을 통해 구성원이 진전의 원인을 구체적으로 알 수 있게 하는 것입니다. “잘했습니다”라는 말만으로는 무엇을 계속하고 무엇을 바꿔야 하는지 판단하기 어렵습니다. 어떤 판단과 행동이 결과에 영향을 미쳤는지 구체적으로 짚어주어야 효과적인 행동을 다시 선택할 수 있습니다. 처음의 결과가 기대에 미치지 못했더라도 원인을 찾고 방법을 수정해 더 나은 결과를 만들었다면 성공경험이 됩니다. 이 과정에서 구성원은 실패를 피하는 법보다 결과를 개선하는 법을 배웁니다.
또 리더는 최종 목표를 확인 가능한 중간 결과로 나누고, 구성원이 자신의 행동으로 무엇이 달라졌는지 알 수 있게 해야 합니다. 의사결정을 미루거나 필요한 자원을 제때 제공하지 않아 진전을 가로막는 문제도 해결해야 합니다. 예상치 못한 상황이 생겼을 때는 구성원이 실행 방법을 바꿀 수 있도록 필요한 권한을 주어야 합니다. 처음의 의욕이 약해졌다면 구성원의 태도를 평가하기 전에, 그 사람이 자신의 진전을 확인하고 다음 행동을 선택할 수 있는 조건이 마련되어 있는지 먼저 살펴야 합니다.
지속된 동기가 성과가 되려면 추적이 필요하다
작은 진전과 성공경험은 구성원이 행동을 이어갈 힘을 줍니다. 그러나 동기가 오래 지속된다고 해서 기대한 성과가 만들어지는 것은 아닙니다. 중요한 변수를 놓친 채 같은 행동을 반복하거나, 효과가 없는 방법을 계속 밀고 나갈 수 있기 때문입니다. 환경이 달라졌는데도 과거의 전략을 고수하면 노력은 쌓여도 목표에는 가까워지지 않습니다.
동기 촉발은 행동을 시작하게 하고, 동기 지속은 그 행동을 이어가게 합니다. 지속된 행동이 성과로 이어지려면 현재의 방법이 기대한 결과를 만들고 있는지 확인해야 합니다. 기대와 다른 결과가 나왔다면 원인을 찾고, 그에 맞게 실행을 조정해야 합니다. 이 과정이 ‘성과 추적’입니다.
성과 추적은 계획한 일을 얼마나 수행했는지 확인하는 일과 다릅니다. 목표와 현재 결과의 차이를 살피고, 그 차이가 어떤 판단과 행동에서 생겼는지 찾아가는 과정입니다. 방법이 효과가 없다면 전략을 수정해 다시 실행하고, 결과가 어떻게 달라졌는지 확인해야 합니다. 성과는 처음 세운 계획을 끝까지 고수할 때보다 현실의 결과에 맞춰 방법을 바꿔나갈 때 만들어집니다.
글로벌 정보기술 기업 코그니전트는 2023년부터 구성원이 업무 현장에서 발견한 문제와 개선 아이디어를 제안하는 ‘블루볼트’ 프로그램을 운영하고 있습니다. 가능성이 확인된 아이디어에는 필요한 투자와 인력을 연결합니다. 추가 개발이 필요한 제안은 ‘블루볼트 개러지’에서 시제품이나 최소기능제품으로 구현해 고객 업무에 적용할 수 있는 수준으로 발전시킵니다.
코그니전트가 주목한 것은 아이디어의 수만이 아니었습니다. 제안이 실제 업무에 얼마나 적용되었으며, 어떤 결과를 만들었는지까지 확인했습니다. 2025년 7월까지 블루볼트를 통해 52만여 건의 아이디어가 제안되었고, 이 가운데 8만여 건이 고객 업무에 적용됐습니다. 코그니전트는 2024년 발표에서 1,100여 건의 고객 적용 사례를 통해 연간 1억5천만 달러가 넘는 비용 절감 효과가 예상된다고 밝혔습니다. 미국의 한 에너지 기업은 이 프로그램에서 나온 실시간 정보 분석 방안을 현장에 적용해 운영비를 10퍼센트 줄이고 청구의 정확도를 높였습니다.
이 사례가 보여주는 핵심은 아이디어가 성과에 이르기까지 이어진 과정입니다. 구성원의 제안을 실행 가능한 형태로 구체화하고, 필요한 인력과 기술을 연결해 시제품을 만들었으며, 고객 업무에 적용한 뒤 비용과 정확성이 달라졌는지 확인했습니다. 구성원의 열정을 불러일으키는 데서 멈추지 않고, 그 열정이 실제 변화를 만들 때까지 실행을 이어갈 수 있는 구조를 마련한 것입니다.
많은 조직은 목표를 제시한 뒤 구성원이 얼마나 많은 활동을 했는지 점검합니다. 회의 횟수, 고객 접촉 건수, 작성한 보고서와 완료한 과제가 주요 지표가 됩니다. 이러한 지표는 구성원이 얼마나 움직였는지는 보여주지만, 그 움직임이 무엇을 바꾸었는지까지 알려주지는 않습니다. 고객 접촉이 늘었다면 구매와 만족도가 달라졌는지, 교육을 마쳤다면 업무 행동과 결과가 개선되었는지, AI 시제품을 만들었다면 실제 업무에 적용되어 시간과 품질을 바꾸었는지까지 살펴야 합니다.
리더는 구성원의 노력과 함께 그 노력이 만들어낸 결과를 살펴야 합니다. 기대한 결과와 실제 결과 사이에 차이가 있다면 구성원과 원인을 찾고, 다음 시도에서 무엇을 바꿀지 정해야 합니다. 이를 위해서는 목표와 결과를 연결하는 지표, 결과를 확인할 적절한 주기, 문제를 솔직하게 드러낼 수 있는 환경, 상황에 맞게 전략을 수정할 권한이 필요합니다.
지속된 동기가 성과를 보장하지는 않습니다. 방향이 맞는지 확인하고, 차이가 생긴 원인을 찾으며, 더 나은 방법으로 실행을 이어갈 때 열정은 비로소 성과가 됩니다.
리더는 동기에서 성과까지의 과정을 설계해야 한다
목표와 보상, 비전과 인정은 사람을 움직이게 하는 중요한 계기입니다. 그러나 사람을 움직이게 했다는 사실만으로 리더의 역할이 끝나지는 않습니다. 시작된 행동이 지속되고, 기대한 성과에 이를 때까지 이어지는 과정도 필요합니다.
동기가 촉발되려면 구성원이 리더의 판단과 약속을 믿고, 맡은 역할에서 자신이 원하는 가치를 발견하며, 스스로 해낼 수 있다고 판단해야 합니다. 동기가 지속되려면 자신의 행동이 진전을 만들고 있다는 사실을 확인해야 합니다. 그 행동이 성과로 이어지려면 목표와 실제 결과의 차이를 살피고, 원인을 찾아 방법을 조정해야 합니다.
리더의 역할도 각 과정에서 달라집니다. 구성원이 움직이지 않을 때는 의욕을 요구하기 전에 리더에 대한 신뢰, 역할의 기대가치, 자신에 대한 믿음이 형성되어 있는지 살펴야 합니다. 행동을 시작했지만 오래 이어가지 못한다면 자신의 진전을 확인하고 있는지, 실행을 가로막는 문제를 해결하는 데 필요한 지원을 받고 있는지 점검해야 합니다. 꾸준히 일하는데도 성과가 나지 않는다면 활동량보다 실제 결과를 살피고, 기대와 다른 결과가 나온 원인을 찾아 전략을 바꾸도록 도와야 합니다.
개츠비에게는 강 건너편의 초록 불빛이 있었습니다. 그 불빛은 그를 움직이게 했지만, 목표에 얼마나 가까워졌는지, 선택한 방법이 현실에 맞는지까지 알려주지는 못했습니다. 욕망은 행동을 시작하게 하지만, 그 행동을 계속 이어가게 하는 것은 앞으로 나아가고 있다는 경험입니다. 그 움직임이 성과가 되려면 기대와 실제의 차이를 확인하며 더 나은 방법을 찾아야 합니다.
좋은 리더는 구성원의 열정을 일으킨 뒤 결과를 기다리지 않습니다. 사람이 움직일 이유를 발견하게 하고, 자신의 진전을 확인하며 계속 나아갈 수 있도록 돕습니다. 기대한 결과가 나오지 않을 때는 원인을 함께 찾고 방법을 바꿀 수 있는 조건을 마련합니다. 촉발된 열정이 현실의 성과에 닿을 때까지 그 길을 설계하는 것, 그것이 리더가 해야 할 일입니다.
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