최근 반도체 업계의 전례 없는 성과급 지급이 뜨거운 화두로 떠올랐습니다. 한바탕 ‘성과급 폭풍’이 지나가자 일부 회사원 커뮤니티에서는 ‘우리는 성과급 없는 회사’라며 자조적인 목소리도 나왔습니다.
성과급은 사전적으로는 구성원이 달성한 성과에 따라 차등적으로 지급하는 보상을 의미합니다. 문제는 그다음입니다. 성과급을 지급하면 그다음 성과도 이끌어낼 수 있을까요? 그럼 성과급을 많이 지급할수록 구성원들은 더 좋은 성과를 내기 위해 지속적으로 몰입할 수 있는 걸까요?
물론 성과급을 통해 구성원들은 ‘조직이 나의 성과를 인정했다’는 신호를 받을 수도 있습니다. 그러나 그 신호를 통해 구성원들의 다음 도전, 지속적인 몰입과 더 나은 실행을 이끌어내기 위해서는 성과급이 아닌 다른 조건이 필요합니다. 우리가 지금 던져야 할 질문이 “성과급을 얼마나 줄 것인가”에 머물러서는 안 됩니다. 더 중요한 질문이 필요합니다.
“성과급 이후에도 구성원이 지속적으로 성과에 몰입할 수 있게 하는 조건이 조직 안에 있는가?”
⁉️ 외적 보상보다 중요한 건 동기가 지속되는 환경 조성이다
외부에서 주어지는 보상, 특히 성과급과 같은 물질적 보상은 단기적으로 동기를 자극할 수는 있어도 지속적인 몰입과 성과를 이끌어내기는 어렵습니다. 오히려 단기 성과에 집착하여 협력 대신 경쟁을 하도록 부추기는 등 그 부작용이 더 클 수 있지요.
지난 2000년대 마이크로소프트는 구성원들의 순위를 매겨 보너스를 지급하는 ‘스택 랭킹(Stack Ranking)’을 도입했습니다. 하지만 '스택 랭킹'이라는 성과급제 도입 이후 조직 내부에서는 당장 실적을 올리는 데 급급해지면서 경쟁이 심화됐습니다. 협력은 실종됐고, 창의성마저 고갈되는 상황에 이르렀습니다. 성과급은 단기적으로 성과를 내기 위한 동기를 자극할 수는 있었지만, 지속적으로 동기를 촉발시키는 데에는 실패했습니다. 당시 마이크로소프트가 내놓은 ‘윈도우폰’이 시장에서 외면 받으면서 궁극적으로는 성과조차도 이루지 못한 결과로 이어졌습니다.
결국 10여 년 만에 마이크로소프트는 ‘스택 랭킹’을 폐지했습니다. 마이크로소프트 실책을 통해 성과급이라는 제도가 오히려 조직 전체의 성과와 성장을 저해할 수 있다는 점을 엿볼 수 있습니다. 사람이 더 열정적으로 성과를 만들고자 하는 동기는 외부의 보상으로 만들어지는 게 아니라 잘 조성된 환경에서 지속된다는 사실을 몰랐던 겁니다.
🎯 흥미·재미·의미를 느껴야 동기가 지속된다
지속가능한 성과를 이끌어내기 위해서는 사람의 동기가 어떤 환경에서 잘 발현되고 유지되는지 알아야 합니다.
성과급과 같은 외부 보상은 동기를 자극할 수는 있습니다. 하지만 자극된 동기가 곧바로 성과로 이어지지는 않습니다. 성과는 행동이 목표 방향으로 지속되고 조정될 때 만들어집니다. 그렇기 때문에 동기를 촉발하는 데에서 그치는 게 아니라 계속 유지되고 강화되도록 하는 환경이 필요합니다. 사실 구성원들 내면의 동기에 불을 붙이는 것보다 그 불꽃이 계속 타오르게 하는 것이 더 어렵습니다.
그렇다면 동기를 계속 유지하고 강화하려면 무엇이 필요할까요? 답은 흥미, 재미, 의미에 있습니다. 사람은 흥미, 재미, 의미를 느낄 때 성과를 내기 위해 지속적으로 몰입할 수 있게 됩니다.
흥미는 새로움과 탐색 가능성에서 생깁니다. 뇌는 완전히 예측 가능한 상황에서 흥미를 잃습니다. 결말을 다 아는 드라마에 몰입하기 어려운 것과 같습니다. 반대로 목표는 분명한데 방법에는 변수가 남아 있는 '적정한 불확실성' 앞에서 우리는 더 알고 싶고, 해보고 싶은 상태가 됩니다.
재미는 적정한 도전과 작은 성공경험에서 생깁니다. 너무 쉬운 일은 금방 지루해지고, 너무 어려운 일은 포기를 부릅니다. 해볼 만한 도전을 조금씩 해결해가는 과정에서 재미가 생기고, 그 성공경험이 쌓일수록 더 도전하고 싶은 욕망이 커집니다. 뇌는 이 경험을 가치기억으로 저장해 다음에 비슷한 상황에서 다시 꺼내 씁니다.
의미는 목적과 기여감에서 생깁니다. 내가 하는 일이 나의 가치, 조직의 목적, 타인에게 주는 도움과 연결된다고 느낄 때, 구성원은 그 일을 '시켜서 하는 일'이 아니라 '내 일'로 받아들입니다. 이 감각이 있을 때 외부 자극이 없어도 스스로 움직이게 됩니다.
우리가 매일 쓰는 포스트잇도 이 세 가지가 살아 있던 환경에서 탄생했습니다. 1974년, 3M의 연구원이었던 아트 프라이는 매주 교회에서 성가대 찬송가에 끼워둔 책갈피가 떨어지자 불편함을 느꼈습니다. '이 상황을 해결할 수 없을까?'
그러다 문득, 동료가 몇 년 전 만들었지만 아무도 쓸 데를 못 찾았던 '잘 붙지 않는 접착제'가 떠올랐습니다. 업무 시간의 15%를 누구의 허락도 없이 자기가 원하는 일에 쓸 수 있는 3M의 '15% 룰'. 프라이는 그 시간에 흥미를 느끼고, 도전을 즐기며, 실제로 쓸 수 있는 물건을 만들었습니다. 그것이 포스트잇입니다. 만약 '수십 년 동안 사람들이 매일 쓸 수 있는 아이템을 개발하라'는 지시에서 출발했다면, 포스트잇은 세상에 나오지 못했을 것입니다.
✔️ 흥미·재미·의미를 느끼는 방법, 세 가지 조건을 갖췄는지 살펴볼 것
결국 성과를 내는 지속적인 몰입을 이끌어내기 위해서는 흥미, 재미, 의미를 느낄 수 있는 환경 조성이 중요합니다. 그렇다면 우리는 어떤 환경이 만들어졌을 때 흥미, 재미, 의미를 느낄까요?
① 자주성을 위한 신뢰 기반의 환경
자주성은 자기가 주도해서 일을 해나가는 것을 말합니다. 구성원이 자신과 환경, 그리고 맡은 역할에 대해 긍정적 기대감을 가질 때, 일을 주도적으로 이끌어 나갈 수 있겠죠. 노력한 만큼의 결실이 자신에게 돌아온다는 믿음이 있을 때, 사람은 비로소 일의 주인이 되어 열정적으로 성과를 위해 노력합니다. 이때 '결실'은 금전적 보상만이 아닙니다. 인정, 존중, 성장, 자기효능감처럼 정신적·사회적 이익도 포함됩니다. 조직이 이 믿음을 줄 수 있을 때 구성원은 스스로 책임지고 주체적으로 행동합니다.
② 자발성을 위한 역할과 기회
동기가 촉발되지 않는 것은 능력의 문제가 아니라 기회의 문제입니다. 구성원에게 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있는 적절한 역할과 도전의 기회가 주어질 때, 비로소 자발성이 생깁니다. 자신이 의지를 가지고 일의 방향과 속도를 결정하려고 하죠. 주어진 기회가 자기에게 이익이 될 것이라는 신뢰가 부족할 때는 자발성이 생기기 어렵습니다. 신뢰를 주기 위해서는 구성원들이 물질, 사회, 정신적으로 이익을 기대할 수 있는 역할과 성장의 기회를 적극 제공해 동기를 촉발하는 것이 중요합니다.
③ 자율성을 위한 권한 위임
자율성은 역할과 기회가 주어진 이후에 권한이 함께 위임될 때 완성됩니다. 역할과 책임만 주고 권한을 주지 않으면 구성원은 이름만 주인인 상태에 머뭅니다. 진짜 위임은 역할, 책임, 권한을 함께 주는 것입니다. 목적과 목표를 충분히 공유했다면, 그 다음은 맡겨야 합니다. 간섭이나 개입으로 느끼지 않도록 적절한 코칭과 지원을 주면서도, 충분히 기회를 주고 기다릴 수 있는 환경이 필요합니다.
💭 동기를 유지하고 강화할 수 있는 환경을 갖췄는지 돌아보자
성과급은 중요합니다. 구성원의 노력과 성과를 인정하는 보상은 조직 신뢰를 높이는 신호가 될 수 있습니다. 그러나 성과급만으로 지속가능한 성과를 만들 수는 없습니다. 성과급은 동기의 시동을 걸 수 있지만, 그 시동이 오래 유지되게 하려면 흥미, 재미와 의미가 필요합니다. 이를 위해서는 자주성, 자발성, 자율성이 보장되는 환경이 갖춰져야 합니다. 그리고 그 몰입이 실제 성과로 이어지려면 목표와 실행을 계속 추적해야 합니다.
처음으로 돌아가봅시다.
“성과급 이후에도 구성원이 지속적으로 성과에 몰입할 수 있게 하는 조건이 조직 안에 있는가?”
성과급 이후에도 사람이 남고, 다시 도전하고, 더 좋은 성과를 만들게 하려면 이 질문에 답할 수 있어야 합니다. 사람경영은 보상 제도를 설계하는 일에서 시작되지 않습니다. 구성원의 욕망이 성과를 향한 동기로 촉발되고, 그 동기가 지속되고, 실행이 성과로 수렴되도록 조건을 설계하는 일에서 시작됩니다.
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