[사람경영레터] 조직문화가 고민일 때 제도보다 먼저 살펴봐야 하는 것

사람경영레터 39호 (2026.06.02.)

안녕하세요,

서른아홉 번째 사람경영레터입니다.

아마존은 오랫동안 강력한 조직문화로 유명한 기업이었습니다. 그중 하나가 바로 ‘크게 생각하기(Think Big)’, ‘주인의식(Ownership)’으로 대표되는 14가지 ‘리더십 원칙’입니다. 아마존은 모든 구성원을 리더로 보았기 때문에 직급과 직무에 관계없이 모든 구성원이 이 원칙을 지켜야 했습니다. 그러나 코로나 팬데믹을 거치는 동안 이 원칙들이 흔들리기 시작했습니다. 새롭게 합류한 구성원들 중심으로 리더십 원칙이 제대로 뿌리내리지 못하는 모습이 나타났습니다. 새롭게 합류한 구성원 대부분이 원격으로 온보딩 과정을 거쳤기 때문에, 리더십 원칙이 적용되는 현장을 직접 보고 배울 기회가 충분하지 않았던 것이 그 이유였지요.

아마존은 리더십 원칙을 강력한 조직문화로 만들기 위해 항목을 16가지로 늘리고, 2025년부터는 공식적인 성과 평가 항목으로 편입시켰습니다. 원칙을 더 명확하게 정의하고, 평가 항목으로 제도화하면 문화를 되살릴 수 있을 것이라는 기대를 가지고 있었지요.

하지만 일부 구성원들은 리더십 원칙이 어떤 기준으로 평가에 반영되는지 불투명하다고 반발하며, 함께 일하는 기준이나 문화가 아닌 통제 수단으로 받아들였습니다. 비즈니스 매거진 <포춘(Fortune)> 역시 아마존의 리더십 원칙이 평가와 비판의 언어로 쓰일 수 있다는 우려를 전하기도 했습니다.

아마존의 경영진은 리더십 원칙이 평가 제도에 편입되면 구성원들에게 ‘함께 일하는 방식’으로 받아들여지리라 기대했을 겁니다. 여전히 많은 HR 조직이 조직문화는 제도 운영으로 구축된다고 생각합니다. 하지만 제도나 시스템만으로는 조직문화를 만들기 어렵습니다. 구성원과 구성원, 구성원과 리더, 구성원과 조직 간의 상호작용이 반복되면 일정한 질서가 쌓이는데, 이 질서가 암묵적인 행동의 기준으로 자리 잡아야 비로소 조직문화가 됩니다.

리더가 구성원과 어떤 태도로 소통하는지, 구성원이 회의에서 반대 의견을 어떻게 받아들이는지, 조직의 목표가 구성원에게 어떻게 공유되는지 등에 따라 문화는 다르게 형성됩니다. 즉, 조직 내에서 긍정적 상호작용이 이어져야 바람직한 조직문화가 자리 잡을 수 있지요. 그렇다면 긍정적 상호작용을 만들기 위해서는 무엇이 필요할까요? 그리고 그 상호작용이 좋은 조직문화로 이어지려면 어떤 조건이 필요할까요?

긍정적 상호작용을 만드는 핵심 조건은 무엇일까?

긍정적 상호작용의 출발점은 조직에 대한 ‘신뢰’입니다. 신뢰가 없으면 잘 만든 원칙과 좋은 의도로 만든 제도가 구성원에게는 통제와 감시의 수단으로 느껴질 수 있습니다. 반대로 조직에 신뢰를 형성한 구성원은 제도를 자신의 성장과 성과를 돕는 기준으로 받아들입니다.

여기서 말하는 신뢰란, 막연한 호감이나 믿음이 아닙니다. 신뢰는 구성원이 ‘우리 조직은 중요한 의사 결정이 투명하게 공유되고, 열심히 하면 나에게 더 많은 성장의 기회가 주어지며, 노력한 만큼 공정하게 보상받을 것’이라는 긍정적 기대감을 가질 때 형성됩니다.

이 기대감이 있을 때 구성원은 방어 태세를 내려놓게 되지요. 자신의 일에서 의미와 가치를 찾게 되고, 스스로 더 큰 도전을 하려는 동기를 일으키며, 조직과 성과를 위해 움직이게 됩니다. 반면 불공평한 기회와 불투명한 과정을 겪으며 납득되지 않는 보상을 지속적으로 경험하면, 구성원은 손실을 줄이기 위해 말을 아끼고 정해진 일만 하고 안전한 상태를 유지하려는 방어적 태도를 보입니다.

결국 좋은 조직문화는 신뢰 위에서 오가는 긍정적 상호작용이 쌓여 만들어지는 것이지요. 오늘 아티클에서는 구성원의 상호작용이 어떻게 문화로 자리 잡는지, 그리고 이 문화의 기반이 되는 신뢰는 어떻게 구축할 수 있는지 살펴봅니다.

조직문화는 창발 현상이다

개별 요소에는 없던 특성이, 전체 수준에서 새롭게 나타나는 현상을 ‘창발’이라 합니다. 문화를 갖고 있지 않은 개개인이 모여 상호작용하면, 특정한 분위기와 암묵적 규범, 공유된 가치관이 나타납니다. 창발 현상으로 나타나는 이것이 바로 문화입니다.