[사람경영레터] 닫힌 문을 열자🚪

안녕하세요.

마흔일곱 번째 사람경영레터입니다.

우리는 이미 답을 정해두고 나머지를 맞춰갈 때가 많습니다. 피드백을 듣고도 “그게 내 방식인데” 하고 넘기고, 검색을 하면서도 내 생각과 맞는 후기에만 오래 머물곤 하죠. 그렇게 문을 닫아두면 우리는 늘 있던 자리에 그대로 머물게 됩니다.

이번 레터에는 그 ‘닫힌 문을 여는 일’에 관한 두 이야기를 담았습니다.

먼저, 리더의 피드백은 구성원을 어떻게 성장시키는지 살펴봅니다. 부족한 점을 짚어주는 것만으로 사람이 달라지지 않는다면, 정작 필요한 건 다시 해보고 결과가 바뀌는 성공경험이 아닐까요.

이어서, 정보가 넘치는 AI 시대에 왜 오히려 우리의 세계는 좁아지는지 함께 들여다봅니다. 더 많이 알아서가 아니라 다른 가능성을 받아들일 문이 닫힐 때, 우리의 세계는 조용히 좁아지고 있는지도 몰라요.

일에서든 삶에서든 우리를 넓혀주는 건 확신을 더 단단히 쌓는 일이 아니라 내 생각을 흔드는 목소리에도 목소리에도 문을 열어두는 일이 아닐까요. 오늘은 그 이야기를 함께 나눠보려 합니다.

그리고 반가운 소식이 있습니다. 다음 주부터 그동안 한 통에 담아온 두 이야기를 '사람경영레터'와 '인생경영레터'로 나누어 보내드립니다. 각자의 자리에서 더 깊고 풍부하게 찾아뵐게요. 두 배로 알찬 이야기를 기대해 주세요.

사람경영

QUESTION · 오늘의 질문

리더의 피드백은 어떻게 구성원을 성장시키는가?

사람경영에세이 1, 사람경영레터 표지_shutterstock_2729517287-1

CUE · 단서

구성원이 처음부터 모든 일을 능숙하게 해낼 수는 없습니다. 새로운 과제를 맡으면 판단을 잘못할 수도 있고, 경험이 부족해 중요한 정보를 놓칠 수도 있습니다. 이때 리더의 피드백은 구성원이 자신의 판단과 행동을 돌아보고 더 나은 방법을 찾게 합니다.

하지만 분명 부족한 점을 설명하고 개선 방향까지 알려주었는데, 구성원의 행동이 달라지지 않을 때가 있습니다. 피드백을 받은 직후에는 고개를 끄덕이지만, 얼마 지나지 않아 같은 실수를 반복하기도 하지요. 리더는 답답하고, 구성원은 피드백을 받을수록 자신감을 잃고 위축됩니다.

피드백은 했는데, 왜 행동은 달라지지 않을까요?

의료계에는 ‘M&M(Morbidity & Mortality) 컨퍼런스’란 것이 있습니다. 환자가 사망하거나 예상하지 못한 합병증이 발생했을 때 의료진이 진료 과정을 되짚는 회의입니다. 제대로 운영되는 M&M은 누가 잘못했는지를 가리는 데 그치지 않습니다. 당시 어떤 정보가 있었고 무엇을 근거로 판단했는지, 소통과 업무 절차에는 문제가 없었는지 살펴봅니다. 같은 문제가 반복되지 않도록 다음 진료에서 바꿀 점을 찾기 위해서입니다.

조직에서 리더의 피드백도 이와 같아야 합니다. 그러나 현실에서는 “전략성이 부족합니다”, “주도성이 약합니다”처럼 구성원의 능력이나 태도를 평가하는 말로 끝날 때가 많지요. 무엇이 부족했는지, 다음에는 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 없으니 구성원에게는 평가만 남습니다. 자신의 능력을 부정당했다고 느끼면 실패의 원인을 돌아보기보다 스스로를 변명하고 방어하게 됩니다. 이런 경험이 반복될수록 실수는 감추고, 실패할 가능성이 큰 과제는 피하게 되지요.

사람에게는 더 잘하고 싶고, 인정받고 싶고, 성장하고 싶은 욕망이 있습니다. 하지만 자신의 노력으로 원하는 결과를 얻을 수 있다고 기대해야 다시 시도합니다. “해도 달라지지 않는다”고 생각하면 도전을 피하거나 쉽게 포기합니다. 따라서 피드백은 부족한 점을 알려주는 데서 끝나지 않고, 방법을 바꾸어 이전보다 나은 결과를 직접 만들어보게 해야 합니다.

먼저 기대했던 성과와 실제 결과의 차이를 구체적으로 설명해야 합니다. 가령 “전략이 부족했다”보다 “고객이 우리 제안을 선택해야 할 이유와 이를 뒷받침할 시장 근거가 부족했다”고 말하는 편이 정확합니다. 부족한 부분이 분명해야 다음 행동을 정할 수 있습니다. 그 부분을 보완하면 어떤 업무에서 더 나은 성과를 낼 수 있고, 앞으로 어떤 기회를 맡을 수 있는지도 알려주어야 합니다. 그래야 구성원이 피드백의 필요성을 이해하고, 자신의 성장과 연결해 받아들일 수 있습니다.

결과가 만들어진 과정도 함께 살펴야 합니다. 고객의 요구를 충분히 확인했는지, 어떤 정보를 근거로 판단했는지, 실행 중 무엇을 놓쳤는지 점검합니다. 목표와 권한이 분명했는지, 필요한 정보와 시간이 주어졌는지도 확인해야 하지요. 이때 중요한 것은 구성원이 바꿀 수 있는 원인을 찾는 일입니다. 실패를 능력 부족으로만 받아들이면 그다음에는 바꿀 행동을 실제 업무에 적용할 기회를 주어야 합니다. 다음 제안서에서는 고객 인터뷰부터 진행하고, 고객이 중요하게 여기는 기준에 맞춰 근거를 보완하도록 하는 식입니다. 과제의 난도가 높다면 범위를 나누고 필요한 정보와 자원을 지원하며, 중간에 진행 상황을 살펴 방향을 조정합니다.

다시 시도한 뒤에는 달라진 행동이 결과를 어떻게 바꾸었는지 구체적으로 알려주어야 합니다. “이번에는 잘했어요”보다 “고객 인터뷰를 먼저 진행하니 제안의 근거가 한층 충실해졌고, 고객의 반응도 달라졌습니다”라고 설명하는 편이 좋습니다. 그래야 다음 과제에서도 어떤 행동을 반복해야 할지 알 수 있습니다.

이처럼 방법을 바꿔 결과를 개선한 경험이 성공경험입니다. 성공경험이 쌓이면 “방법을 찾으면 나도 해낼 수 있다”는 자기효능감이 높아집니다. 더 어려운 과제를 만나도 쉽게 포기하지 않고, 결과를 바꿀 방법을 찾아 다시 시도하게 되지요.

구성원이 “알겠습니다”라고 답하는 순간 피드백이 끝나는 것은 아닙니다. 실패의 원인을 찾고, 행동을 바꾸고, 다시 시도해 결과가 달라지는 경험까지 이어져야 합니다. 리더의 피드백은 말로 시작하지만, 구성원의 성공경험으로 완성됩니다.

QUEST · 되묻는 질문

오늘 나의 피드백은 상대에게 '성장'으로 남았나요?

오늘의 '사람경영' 더 자세히 읽기

인생경영

QUESTION · 오늘의 질문

정보는 넘치는데, 왜 나의 세계는 좁아질까?

CUE · 단서

우리는 무언가를 결정하기 전에 검색부터 합니다. 정보가 많을수록 더 신중하고 객관적으로 판단할 수 있다고 믿기 때문이지요. 그런데 우리는 정말 열린 마음으로 정보를 찾고 있을까요?

사고 싶은 물건이 생기면 장점을 알려주는 후기에는 눈길이 오래 머뭅니다. 마음에 드는 후기는 꼼꼼히 읽으면서 부정적인 평가는 유난히 까다로운 사람의 의견이라며 넘겨버리기도 하지요. 충분히 알아본 뒤 결정했다고 생각하지만, 어쩌면 결정은 이미 내려져 있었고 검색은 그 결정을 확인하는 과정이었는지도 모릅니다.

우리는 인터넷이 세상을 넓혀줄 거라 믿었습니다. 손안의 작은 화면 하나로 과거 인류의 지식은 물론 얼굴 한 번 본 적 없는 이들의 생각까지 만날 수 있게 되었으니까요. 그런데 이상하게도 정보는 넘쳐나는데 우리가 접하는 생각은 오히려 점점 더 비슷해지고 있습니다. 인공지능의 추천 알고리즘 때문일까요?

알고리즘만의 문제는 아닙니다. 우리는 자신이 관심을 두는 정보를 더 오래 보고, 자신의 생각과 비슷한 주장에 더 자주 반응합니다. 알고리즘은 이러한 선택을 학습해 우리가 좋아할 만한 정보를 다시 보여주지요. 우리가 보고 싶은 것을 선택하면, 알고리즘은 그것을 더 많이 보여주고, 반복해서 접한 생각은 점점 더 확실한 믿음이 됩니다. 인간의 편향과 알고리즘이 서로를 강화하는 것입니다.

그 출발점에는 우리가 세상을 바라보는 ‘프레임’이 있습니다. 사람은 세상을 있는 그대로 받아들이지 않습니다. 각자의 경험과 기억, 감정과 가치관을 통해 해석하지요. 프레임은 복잡한 상황을 빠르게 이해하고 판단하도록 돕지만, 동시에 우리의 시선을 특정한 방향으로 기울게 합니다.

많은 경우 우리는 정보를 충분히 검토한 뒤 판단하기보다 직관적으로 먼저 결론을 내리고, 그 결론을 뒷받침할 이유를 나중에 찾습니다. 이때 자신의 생각과 일치하는 정보는 쉽게 받아들이고, 그렇지 않은 정보는 대수롭지 않게 여기거나 밀어내는 경향이 나타납니다. 이것이 ‘확증편향’입니다.

문제는 확증편향이 한 번의 잘못된 판단으로 끝나지 않는다는 데 있습니다. 비슷한 정보만 반복해서 접하면 이해가 깊어지기보다 확신만 강해질 수 있습니다. 내가 틀릴 가능성은 점점 작아 보이고, 나와 다른 생각은 검토할 가치조차 없는 것으로 느껴지지요.

정치적 갈등과 세대 간 대립, 조직과 관계 속 크고 작은 충돌 역시 이와 무관하지 않습니다. 같은 프레임을 가진 사람의 말에는 쉽게 공감하지만, 다른 프레임을 가진 사람의 말에는 듣기도 전에 마음을 닫아버리지요. 우리는 사실 자체만을 두고 다투는 것이 아니라, 그 사실을 바라보는 서로 다른 프레임과 그로 인한 편향 때문에 더 크게 엇갈리기도 합니다.

물론 인간이 완전히 주관에서 벗어나 세상을 있는 그대로 보는 것은 어렵습니다. 그렇다고 객관적인 판단을 포기해야 하는 것은 아닙니다. 자신이 어떤 프레임으로 보고 있는지 알아차리고, 다른 관점과 검증 가능한 근거를 통해 판단을 계속 수정할 수는 있습니다. 우리가 할 수 있는 최선인 ‘합리적 객관’을 추구하는 것이지요. 내가 옳다는 근거만 찾기보다 내 생각을 흔드는 목소리에도 귀를 기울이고, 반박하기 전에 상대가 왜 그렇게 생각하게 되었는지 먼저 물어보는 것입니다.

확증편향이 두려운 이유는 단지 우리를 틀린 답으로 이끌기 때문이 아닙니다. 다른 가능성이 존재할 수 있다는 사실 자체를 잊게 만들기 때문입니다. 세계가 좁아지는 것은 아는 것이 부족할 때가 아니라, 다른 가능성을 받아들일 문이 닫힐 때입니다.

성장하는 사람은 자신의 확신을 단단히 쌓는 데만 몰두하지 않습니다. 더 나은 근거 앞에서 오랫동안 붙들어온 확신과 선입견을 기꺼이 내려놓을 줄 압니다. 그때 우리는 비로소 지금까지 보지 못했던 더 넓은 세계를 만날 수 있습니다.

QUEST · 되묻는 질문

오늘 나는 확신이 아닌 질문으로 세상을 만났나요?

오늘의 '인생경영' 더 자세히 읽기

함께보기

무의식과 충동구매

충동구매를 "원래 사려던 것"이라 합리화하듯, 우리는 무의식이 먼저 내린 결정에 이성이 뒤늦게 이유를 갖다 붙이곤 합니다. 깨란이와 함께 선택·판단·행동을 지배하는 무의식과 그 뒤를 따르는 의식의 관계를 들여다볼까요?

자세히 보기 →

낙원이길 바랍니다

일의 의미는 직업이 정해주는 것이 아니라, 내가 하는 일이 누구에게 어떤 가치를 만드는지 발견할 때 생깁니다. 그 의미를 찾는 순간, 같은 일도 생계의 수단을 넘어 삶의 의미가 됩니다.

자세히 보기 →

조직을 바꾸고 나를 이해하는 질문

매주 화요일에 만나보세요

뉴스레터 공유하기

아래 링크를 눌러 복사하세요.

https://jainlab.im/open-the-closed-door

본 메일은 발신전용이며 회신을 통한 문의는 처리되지 않습니다.
궁금한 점은 홈페이지를 통해 연락해 주시면 정성껏 상담해 드리겠습니다.

마이다스, 분당구 판교로 228번길 17 판교세븐벤처밸리2 마이다스아이티동,

성남시,경기도,(우: 13487), 대한민국.

수신거부