2024년 파리올림픽 펜싱 남자 사브르 단체전 결승. 한국이 헝가리에 30대 29로 한 점 앞선 상황에서 원우영 코치는 교체 선수 도경동을 내보냈습니다. 앞선 8강과 준결승에도 출전하지 못했던 도경동 선수의 올림픽 데뷔전이었습니다.
피스트로 향하던 도경동 선수는 원 코치를 돌아보며 자신을 가리켰습니다. 맡겨달라는 신호였습니다. 그는 헝가리의 크리스티안 러브를 상대로 한 점도 내주지 않고 다섯 점을 연속으로 따냈습니다. 한국은 35대 29로 달아났고, 결국 45대 41로 승리해 올림픽 단체전 3연패를 달성했습니다.
다섯 점은 도경동 선수의 기량과 실행이 만든 결과입니다. 그러나 훈련으로 쌓은 능력도 결정적인 순간에 사용되어야 성과가 됩니다. 원 코치는 준비된 선수에게 승부를 맡겼고, 도경동 선수는 그 기회를 놓치지 않았습니다.
도경동 선수가 자신의 능력을 온전히 발휘할 수 있었던 데에는 세 가지 믿음이 있었습니다. 올림픽 결승은 최선을 다할 가치가 있는 기회라는 믿음, 원 코치가 자신의 준비와 능력을 인정해 중요한 순간을 맡겼다는 믿음, 그리고 자신의 능력으로 승리에 기여할 수 있다는 믿음입니다.
경영 현장에서도 신뢰가 중요하다는 사실은 누구나 압니다. 그러나 왜 성과경영에서 신뢰가 중요한지 합리적으로 이해하지 못하면, 신뢰를 그저 좋은 관계나 편안한 분위기의 문제로만 다루기 쉽습니다. 성과가 부진할 때 실행부터 점검하고 통제를 강화하는 이유도 여기에 있습니다.
✔️ 신뢰는 왜 행동을 바꿀까?
사람은 원하는 결과가 있다고 곧바로 움직이지 않습니다. 지금 행동하면 무엇을 얻을 수 있고 어떤 부담을 감수해야 하는지 예상한 뒤, 자신에게 더 유리하다고 판단한 행동을 선택합니다. 적극적으로 나설지, 지시를 기다릴지, 얼마나 노력할지도 이 판단에 따라 달라집니다.
이러한 예상은 과거의 경험에서 만들어집니다. 문제를 일찍 알렸을 때 해결을 지원받은 사람은 다음에도 신속하게 공유합니다. 반대로 문제를 알렸다가 질책을 받은 사람은 사실을 알리기 전에 책임을 피할 근거부터 찾습니다. 조직의 반복된 반응이 어떤 행동은 인정받고 어떤 행동은 불이익으로 돌아오는지를 가르치기 때문입니다.
신뢰는 이러한 경험을 바탕으로 내리는 미래에 대한 판단입니다. 주어진 기회가 가치 있고 자신의 노력으로 결과를 바꿀 수 있으며 조직도 필요한 지원을 제공할 것이라고 믿으면, 문제 해결에 나서는 것이 자신에게도 유리한 선택이 됩니다. 반대로 적극적으로 나설수록 책임과 불이익이 커진다고 예상하면 지시를 기다리고 자신을 보호하는 편이 합리적인 선택이 됩니다.
신뢰가 낮아진다고 해서 능력이 사라지거나 줄어드는 것은 아닙니다. 다만 그 능력이 문제의 원인을 찾고 더 나은 방법을 만드는 대신, 승인을 얻고 책임을 피하는 데 쓰일 수 있습니다. “신뢰가 행동을 바꾼다”는 말의 핵심은 바로 “신뢰가 구성원의 능력이 쓰이는 목적과 방향을 달라지게 한다”는 데에 있습니다.
✔️ 신뢰는 어떻게 성과로 이어질까?
사람의 뇌는 외부 자극에 그대로 반응하지 않습니다. 과거의 경험을 바탕으로 현재 상황을 해석하고, 자신의 행동이 어떤 결과로 이어질지 예상합니다. 예상되는 결과의 가치와 가능성이 투입해야 할 노력과 위험보다 크다고 판단할 때 행동할 이유가 생깁니다. 이러한 긍정적 예상이 ‘신뢰판단’입니다.
신뢰판단은 동기를 촉발합니다. 동기는 행동을 시작하게 하고, 열정은 목표를 향해 시간과 노력을 지속해서 투입하게 합니다. 열정이 유지되면 더 나은 방법을 찾게 되는데, 이것이 전략모색입니다.
전략을 실행한 뒤에는 예상과 실제 결과를 비교합니다. 그 차이를 바탕으로 무엇이 효과가 있었고 무엇을 바꿔야 하는지 판단해 전략과 행동을 수정합니다. 이러한 제어실행이 반복될 때 능력이 성과로 전환될 가능성도 높아집니다.
이렇게 신뢰판단에서 시작해 열정발현-전략모색-제어실행으로 이어지는 과정을 ‘성과 메커니즘’이라 부릅니다. 신뢰는 노력의 투입을 결정하고, 열정은 전략을 찾게 하며, 전략은 실행과 수정을 거쳐 성과로 이어집니다. 신뢰만으로 성과를 보장할 수는 없지만, 신뢰가 없으면 그 뒤의 과정도 시작되기 어렵습니다. 신뢰가 성과의 첫 번째 도미노인 이유입니다.
✔️ 성과 메커니즘을 작동시키는 세 가지 신뢰
도경동 선수의 사례에서 확인한 세 가지 믿음은 조직에서도 필요합니다.
첫째, 목표와 역할의 가치에 대한 신뢰입니다. 구성원은 자신이 맡은 일이 어떤 결과에 기여하는지 알아야 합니다. 목표의 의미가 보이지 않으면 주어진 업무는 처리해도 더 나은 결과를 위해 노력할 이유는 약해집니다.
둘째, 자기 능력에 대한 신뢰입니다. 자신의 판단과 행동으로 결과를 개선한 경험이 쌓여야 더 어려운 문제에도 다시 도전할 수 있습니다. 노력해도 결과가 달라지지 않거나 자신의 판단이 계속 무시되면 능력이 있어도 주도적으로 사용하지 않게 됩니다.
셋째, 리더와 조직에 대한 신뢰입니다. 구성원은 조직이 약속한 권한과 지원을 실제로 제공하는지 살핍니다. 위임한다고 말하면서 권한을 회수하거나 문제를 알린 사람에게 책임부터 묻는다면 조직의 약속을 믿기 어렵습니다.
세 가지 신뢰는 함께 작용합니다. 주어진 기회가 가치 있고 리더가 자신을 믿는다고 해도, 스스로 해낼 수 없다고 예상하면 도전하기 어렵습니다. 반대로 기회와 자신의 능력을 믿더라도 조직이 약속한 권한과 지원을 제공하지 않을 것이라고 예상하면 적극적으로 나서기 어렵습니다.
✔️ 리더는 신뢰판단을 위한 경험을 제공해야 한다
세 가지 신뢰는 구성원이 자신의 경험을 근거로 내리는 판단입니다. 리더가 그 판단을 대신하거나 믿으라고 요구할 수는 없습니다. 그러나 구성원이 주어진 기회와 역할, 그 기회를 준 리더와 조직, 그리고 자신의 능력을 믿을 수 있도록 구체적인 근거는 제공할 수 있습니다.
기회를 믿게 하려면 맡은 일이 왜 중요하며 구성원의 역할이 어떤 결과에 기여하는지 설명해야 합니다. 리더를 믿게 하려면 구성원의 준비와 능력을 인정해 책임과 판단 권한을 맡기고, 약속한 지원을 실제로 제공해야 합니다. 자신을 믿게 하려면 구성원이 자신의 판단과 행동으로 결과를 개선하는 성공경험을 갖도록 도와야 합니다.
이러한 경험이 반복되면 구성원은 주어진 기회가 노력할 가치가 있고, 리더가 자신을 믿고 지원하며, 자신의 능력으로 결과를 바꿀 수 있다고 예상합니다. 반대로 중요성을 알 수 없는 일을 맡기거나, 권한은 주지 않으면서 결과에 대한 책임만 묻거나, 구성원의 판단이 결과에 반영되지 않는다면 적극적으로 나설 이유가 약해집니다.
리더는 “왜 적극적으로 움직이지 않는가?”라고 묻기 전에 “구성원에게 적극적으로 움직일 만한 이유와 믿을 만한 근거를 제공했는가?”를 물어야 합니다.
구성원은 ‘리더가 무엇을 약속했는지’보다 자신이 행동했을 때 ‘리더와 조직이 어떻게 반응했는지’를 더 믿습니다. 반복된 경험을 통해 적극적으로 나서는 것이 인정과 지원으로 이어지는지, 책임과 불이익으로 돌아오는지를 학습하기 때문입니다.
신뢰는 없던 능력을 만들어주지 않습니다. 이미 가진 능력을 주어진 기회에 기꺼이 사용하게 합니다. 신뢰는 능력을 성과로 전환하는 첫 번째 도미노입니다.
