“출근하는 데 내 돈을 쓰고 싶지 않아요.”
틱톡 영상 속 신입사원은 오전 9시 출근에 한 시간이나 늦습니다. 어머니가 오전 10시에야 차로 데려다줄 수 있다는 이유에서입니다. 리더가 대중교통을 이용하라고 하자, 자기 돈을 써야 하니 그럴 수 없다고 맞섭니다.
또 다른 영상에서는 아침 운동을 이유로 오전 8시 회의를 거부한 신입사원이 등장합니다. 이를 못마땅해하는 리더에게 그는 8시부터 급여를 계산해 달라고 대꾸합니다.
세대 차이를 과장한 SNS 콩트이지만, 그냥 웃고 넘길 일이 아닙니다.
이러한 영상은 누군가에게 젊은 구성원은 책임감이 부족하다는 인식을 굳히는 계기로 작용합니다. 또 누군가에게는 일과 생활의 경계를 지키려는 태도로 읽힐 수 있습니다. 같은 행동을 두고도 한쪽은 무책임함과 개인주의를, 다른 쪽은 당당함과 권리의식으로 해석하는 것이지요.
실제 조직에서도 젊은 구성원은 헌신이 부족하다는 평가를 받고, 고참 구성원은 변화를 거부한다는 비판을 듣곤 합니다. 세대 간 이해를 강조하는 교육이나 리더의 당부만으로는 갈등이 사라지지 않고요.
문제는 세대 차이 자체보다 사람의 행동을 해석하고 판단하는 방식에 있을 수 있습니다.
✔️ 고정관념은 어떻게 조직의 현실이 될까
사람은 복잡한 상황을 빠르게 이해하기 위해 과거의 경험과 지식을 활용합니다. 세대나 직급 같은 범주도 사람을 이해하는 데 도움이 되지만, 집단에 대한 일반적인 생각을 개인에게 그대로 적용하면 고정관념이 될 수 있습니다.
신입사원이 마감일을 지키지 못했을 때는 세대 특성 때문이라고 싸잡아 해석하면서, 고참 구성원이 같은 행동을 하면 업무 과부하나 개인 사정 때문일 수 있다고 여깁니다. 또 신입사원이 새로운 시스템에 적응하지 못하면 준비가 부족했다고 판단하면서, 고참이 새로운 기술에 익숙하지 않으면 나이 때문이라고 설명할 수도 있습니다.
2024년 <Journal of Organizational Behavior>에 발표된 세대 차이 연구 결과는 세대별로 일관된 차이가 존재한다는 통념에 의문을 제기합니다. 물론 성장 시대와 생애 단계는 개인의 가치관과 행동에 영향을 줍니다. 다만 개인의 특성을 세대라는 하나의 범주만으로 설명하기는 어렵다는 것입니다.
더욱 중요한 것은 고정관념이 조직의 제도와 기회 배분에 반영된다는 점입니다.
젊은 구성원에게 경험이 부족하다는 이유로 보조 업무만 맡기고 의사결정에서 배제하면, 책임 있게 판단하고 주도성을 발휘할 기회도 줄어듭니다. 조직은 그 결과를 다시 젊은 구성원의 역량 부족으로 해석할 수 있고요. 고참에게 새로운 기술을 익힐 기회를 주지 않으면서 변화를 거부한다고 평가하는 경우도 마찬가지입니다.
고정관념이 역할과 기회의 차이를 만들고, 그 차이가 행동과 경험의 차이로 이어져 기존의 고정관념을 더욱 강화하는 것이지요.
개인의 행동이 모두 조직에 의해 결정되는 것은 아니지만, 조직이 제공한 조건과 환경을 살피지 않은 채 문제를 개인이나 세대의 특성으로만 돌리면 변화의 실마리를 놓치게 됩니다.
✔️ 세대 차이가 혁신의 자원이 될 수 있을까
2025년 <Frontiers in Psychology>에 실린 서로 다른 세대의 구성원들로 이루어진 팀에 관한 연구는 세대 다양성이 팀의 혁신에 미치는 영향이 단순하지 않음을 보여줍니다. 의견과 판단 근거를 검토하는 과정에서 발생하는 인지적 갈등은 혁신에 도움이 될 수 있지만, 상대방에 대한 감정적 대립은 협업과 혁신을 저해할 수 있다는 것입니다.
경험 많은 구성원은 과거의 실패를 바탕으로 새로운 아이디어의 위험을 지적하고, 젊은 구성원은 기존 방식에서 발견하지 못한 고객의 요구나 기술적 가능성을 제안할 수 있습니다.
이처럼 서로의 관점을 검토하고 수용할 수 있다면 차이는 더 나은 의사결정의 자원이 됩니다. 반면 직급이 높은 사람에게 반박하기 어렵거나 새로운 시도의 실패 책임을 제안자에게만 묻는 조직에서는 차이가 불신과 갈등으로 이어지기 쉽습니다.
세대 차이는 혁신을 보장하지도 갈등을 필연적으로 낳지도 않습니다. 세대별로 다른 경험과 관점을 조직의 성과로 연결하려면 구성원의 행동을 세대적 특성으로 규정해서는 곤란합니다. 누구나 직급과 연령에 구애받지 않고 의견을 개진할 수 있는 심리적 안전감을 확보해야 합니다. 나아가 서로 다른 관점과 전문성이 조직의 공동 과제 해결에 기여할 수 있도록 협업체계와 개방적인 조직문화를 구축해야 하지요.
✔️ 세대 간 이해를 넘어 사람중심의 경영으로
사람중심의 경영은 모든 구성원을 똑같이 대하거나 요구를 무조건 수용하는 것이 아닙니다. 개인마다 다른 동기와 역량을 이해하고, 조직의 목표와 연결해 역량을 발휘할 조건과 환경을 설계하는 것이지요.
가령 자율성을 원하는 구성원에게는 권한과 책임의 범위를 명확히 하고, 새로운 방식에 우려를 표하는 구성원에게는 그 판단의 근거를 확인하며 경험을 활용할 방법을 찾는 것입니다.
이를 위해 경영진과 HR 리더는 최소한 다음 세 가지를 실천할 필요가 있습니다.
첫째, ‘책임감이 부족하다’는 평가 대신 실제 행동과 업무 기준을 확인합니다. 둘째, 핵심 업무와 교육, 의사결정에 참여할 기회가 연령이나 직급에 따라 관행적으로 주어지고 있진 않은지 점검합니다. 셋째, 서로 다른 관점을 검토하며 공동의 결과에 책임지는 협업 환경을 만들고, 교육 만족도보다 실제 행동과 의사결정의 변화를 살핍니다.
사람을 이해한다는 것은 그 사람이 속한 세대를 아는 데서 끝나지 않습니다. 무엇을 중요하게 여기고 어떤 경험을 했는지, 어떤 환경에서 역량을 발휘하며 무엇이 행동을 제약하는지 살펴야 하지요.
조직은 세대 차이를 더 정확하게 이해하며, 개인의 성장과 조직의 성과가 함께 실현될 조건과 환경을 마련해야 합니다. 이것이 세대 간 이해를 넘어 사람중심의 경영으로 나아가는 출발점입니다.
