미국의 대형 은행 웰스파고는 고객 한 명에게 여러 금융상품을 판매하는 교차판매를 성장전략으로 삼았습니다. 높은 판매 목표를 부여하고 달성 여부를 평가와 보상에 반영했지만, 실적 압박이 커지자 일부 직원은 고객의 동의 없이 예금계좌와 신용카드 계정을 개설했습니다.
이사회 조사에서는 과도한 판매 목표와 강압적인 실적 관리, 판매 중심의 보상체계, 문제를 제때 바로잡지 못한 조직문화와 관리체계가 복합적으로 작용한 것으로 드러났습니다.
경영진은 고객에게 더 많은 가치를 제공하기를 기대했지만, 일부 구성원은 고객의 필요보다 판매 건수를 늘리는 데 집중했습니다. 조직이 기대한 행동과 구성원들이 실제로 추구한 방향이 어긋난 것입니다.
성과를 높이기 위해 보상과 처벌을 강화할 때, 구성원은 정말 우리가 기대하는 방향으로 움직일까요?
✔️ 보상은 어떤 행동을 유도하는가
빅터 브룸의 ‘기대이론’에 따르면, 사람의 동기는 노력하면 성과를 낼 수 있고, 성과를 내면 보상을 받으며, 그 보상이 자신에게 가치 있다고 믿을 때 강해집니다.
그러나 동기가 강하다고 해서 조직이 원하는 성과가 나타나는 것은 아닙니다. 구성원은 보상 자체보다 자신이 얻으려는 가치와 그에 따른 결과를 고려해 행동하기 때문입니다.
예를 들어, 판매량에 따라 큰 보상을 제공하면 직원은 판매량을 늘리는 데 집중할 수 있습니다. 조직은 고객에게 필요한 상품을 더 잘 제안하기를 기대하지만, 지나친 실적 압박은 고객에게 불필요한 상품까지 권하는 행동으로 이어질 수 있는 것이지요.
따라서 보상체계를 설계할 때는 보상의 크기뿐 아니라, 구성원이 무엇을 성과로 인식하고 그 성과를 위해 어떤 행동을 선택할지도 함께 고려해야 합니다.
✔️ 평가 지표와 조직문화는 어떻게 행동을 바꾸는가
조직은 개인 성과에 팀 성과를 더하고, 단기 실적에 장기 지표를 추가하며, 정량평가와 정성평가를 결합합니다. 그러나 평가 지표가 많아진다고 성과가 반드시 좋아지는 것은 아닙니다.
벵트 홀름스트룀과 폴 밀그럼의 다중과업 연구는 측정하기 쉬운 성과에 강한 보상을 제공하면, 상대적으로 측정하기 어려운 업무에 투입하는 노력이 줄어들 수 있음을 보여줍니다. 판매량만 강조하면 고객과의 신뢰를 쌓고 적합한 상품을 제안하는 데 필요한 노력이 소홀해질 수 있는 이유이지요.
구성원은 조직이 무엇을 측정하고 인정하는지를 통해 실제 우선순위를 파악합니다. 협력을 강조하면서 개인 실적만 인정하면 개인의 기여를 드러내는 데 힘을 쏟을 수 있습니다. 문제를 보고한 사람이 불이익을 받으면 침묵이 안전한 전략으로 자리 잡기도 하고요. 또한 부적절한 행동이 높은 성과를 이유로 용인되면 동료들도 같은 방식을 따르기 쉽습니다.
조직문화는 구성원에게 좋은 가치를 말하는 것만으로 만들어지지 않습니다. 어떤 행동이 실제로 인정받고, 어떤 행동이 불이익을 피하며, 어떤 결과가 승진과 보상으로 연결되는지가 반복되면서 만들어지지요. 보상체계는 현재의 성과를 배분하는 장치인 동시에 미래의 행동을 학습시키는 환경인 셈입니다.
✔️ 성과가 만들어지는 관계를 설계하라
HR 리더와 경영진은 보상 수준을 조정하기에 앞서 구성원의 동기와 능력이 조직이 추구하는 성과로 이어지는 과정을 점검해야 합니다.
무엇을 성과로 인정할지 명확히 하고, 목표에 상응하는 권한과 자원, 정보와 시간을 제공해야 합니다. 평가 기준과 리더의 행동을 일치시키고, 정상적인 방법으로 목표를 달성한 노력은 인정하되 실적 조작이나 고객에게 부적합한 상품을 권유하는 행동에는 책임을 물어야 합니다. 문제를 조기에 발견하고 보고한 구성원이 불이익을 걱정하지 않도록 보호하는 일도 중요하고요
목표 달성률만으로는 성과의 지속 가능성을 판단하기 어렵습니다. 고객과 동료에게 미친 영향, 협력의 수준, 문제 보고와 새로운 시도의 변화도 함께 살펴야 합니다. 예상하지 못한 행동이 나타났다면 구성원의 태도만 탓하지 말고 목표와 지표, 권한과 자원, 리더의 반응을 점검해야 합니다.
조직은 보상한 결과만 얻지 않습니다. 그 결과를 만드는 동안 구성원이 선택한 전략과 학습한 행동, 형성된 관계도 함께 얻지요. 당장의 실적이 높아졌더라도 고객과의 신뢰가 훼손되거나 협력이 줄어든다면 지속 가능한 성과를 기대하기 어렵습니다.
사람중심 경영은 사람의 욕망과 역량을 이해하고, 그것이 조직이 추구하는 성과로 이어지도록 관계의 조건을 설계하는 일입니다. 보상과 처벌이 어떤 행동을 유도하는지 살피고, 구성원이 정당한 방법으로 성과를 낼 수 있는 기회를 제공하며, 그 과정과 결과를 일관되게 인정할 때 동기와 역량은 지속 가능한 성과로 연결될 수 있습니다.