교육과 제도로 ‘좋은 리더’를 키울 수 있다는 오해

안녕하세요.

마흔 번째 사람경영레터입니다.

항공 사고가 발생하면 사람들은 흔히 조종사의 실수나 기체 결함을 원인이라고 생각하기 쉽습니다. 하지만 미국 국가교통안전위원회(NTSB)가 수십 건의 사고를 조사하여 밝혀낸 사실은 달랐습니다. 부조종사가 사고가 발생하기 전에 이상 징후를 알아차렸지만 팀의 리더인 기장에게 말하지 못했고, 그대로 사고로 이어진 경우가 많았다는 겁니다.

왜 부조종사는 문제를 알고도 기장에게 말하지 못했을까요? 조종석 안의 경직된 상호작용이 문제였습니다. 조종석의 리더인 기장이 절대적 권위를 가진 공간에서, 이의를 제기하는 것 자체가 위계를 거스르는 일로 여겨졌습니다. 기장의 판단은 곧 결정이었고, 다른 의견은 반영되기 어려운 구조였습니다. 잘못된 상황을 인지하고도 말하지 못한 이유는 개인의 성격이나 태도가 아니라, 그런 말이 나올 수 없는 환경에 있었던 겁니다.

항공업계는 기장의 리더십이 발휘되는 환경에 주목했습니다. 1981년 유나이티드 항공을 시작으로 CRM(Crew Resource Management)이 도입됐습니다. 직급과 관계없이 누구나 위험을 발견하면 의견을 제시해야 하고, 기장을 포함해 누구든 이를 진지하게 경청해야 한다는 원칙을 새로운 표준으로 삼은 것입니다. 항공기 조종석 안에서도 누구나 말할 수 있고, 들을 수 있는 상호작용의 문화가 서서히 만들어졌습니다.

그 과정에서 기장의 리더십도 달라졌습니다. 모든 결정을 독점하는 ‘통제자'에서 팀의 의견을 경청하고 피드백을 받아들이며 더 나은 판단을 함께 만들어가는 '조율자'로 변화했습니다. 항공업계는 CRM 도입으로 소통 문화를 개선함으로써 기장이 유연한 리더십을 발휘할 수 있는 환경을 조성했습니다. 그 결과 실시간으로 피드백이 오가며 많은 인적 사고를 줄일 수 있었습니다.  

리더십의 문제를 개인에게서 찾는 한 해법은 나오지 않습니다. 구성원이 말을 아끼고, 책임을 피하며, 협력보다 자기 일만 챙긴다면 그것은 리더 한 사람의 역량 부족이나 구성원 개인의 태도 문제로만 볼 수 없습니다. 개인으로 좁혀졌던 시야를 넓혀 리더와 구성원 사이의 관계를 들여다봐야 합니다. 구성원이 의견을 냈을 때 실제로 반영되는지, 문제를 제기한 사람이 불이익을 받지는 않았는지, 책임을 맡은 사람에게 필요한 권한과 정보가 주어지는지, 리더가 피드백을 듣고 행동을 바꾸는 모습을 보여주는지 그 상호작용을 살펴봐야 합니다.

리더와 구성원 사이에서 긍정적인 상호작용이 일어나면 어떤 일이 벌어질까요? 우리의 뇌는 어떤 자극을 마주하면 가장 먼저 신뢰 여부를 판단합니다. 이 사람이 안전한지, 접근할지 회피할지를 본능적으로 결정하는 것입니다. 리더와의 상호작용에서 긍정 경험이 반복될수록 구성원의 뇌는 그 리더와 조직을 신뢰할 수 있는 존재로 판단하게 됩니다. 신뢰 판단이 긍정적으로 내려지면 뇌는 비로소 방어 모드에서 벗어나 가치를 최대화하는 방향, 즉 더 적극적이고 전략적인 방향으로 작동하기 시작합니다.

그때부터 구성원은 성공 경험을 쌓고 성과를 만들어냅니다. 그리고 리더 역시 구성원의 성장을 통해 자신의 리더십을 성공 경험으로 쌓으며 함께 성장할 수 있게 됩니다. 긍정적 상호작용은 구성원과 리더 모두를 성장시키고, 결국 조직 전체의 더 큰 성과와 성장으로 이어집니다.

지금까지 HR은 ‘좋은 리더’의 자질을 만들기 위한 교육과 제도에 많은 노력을 기울여 왔습니다. 하지만 HR이 진짜 설계해야 할 것은 리더와 구성원이 긍정적 상호작용을 나눌 수 있는 문화적 환경입니다. 항공업계가 기장 개인의 자질을 키우기 위한 교육만 실시했다면, 위계 중심의 수직적 구조는 결코 바뀌지 못했을 것입니다. 상호작용의 방식을 바꾸는 것, 그것이 HR이 진짜 해야 할 일입니다.

그러면 리더와 구성원의 긍정적 상호작용이 일어나는 환경은 어떻게 설계할 수 있을까요? 아래 아티클에서 확인해 보세요.