성과급이 만능 열쇠가 될 수 있다는 착각

안녕하세요.

마흔 한 번째 사람경영레터입니다.

 

최근 반도체 업계의 전례 없는 성과급 지급이 뜨거운 화두로 떠올랐습니다. 한바탕 ‘성과급 폭풍’이 지나가자 일부 회사원 커뮤니티에서는 ‘우리는 성과급 없는 회사’라며 자조적인 목소리도 나왔습니다.

 

성과급은 사전적으로는 구성원이 달성한 성과에 따라 차등적으로 지급하는 보상을 의미합니다. 문제는 그다음입니다. 성과급을 지급하면 그다음 성과도 이끌어낼 수 있을까요? 그럼 성과급을 많이 지급할수록 구성원들은 더 좋은 성과를 내기 위해 지속적으로 몰입할 수 있는 걸까요?

 

물론 성과급을 통해 구성원들은 ‘조직이 나의 성과를 인정했다’는 신호를 받을 수도 있습니다. 그러나 그 신호를 통해 구성원들의 다음 도전, 지속적인 몰입과 더 나은 실행을 이끌어내기 위해서는 성과급이 아닌 다른 조건이 필요합니다. 우리가 지금 던져야 할 질문이 “성과급을 얼마나 줄 것인가”에 머물러서는 안 됩니다. 더 중요한 질문이 필요합니다.

 

 

외부에서 주어지는 보상, 특히 성과급과 같은 물질적 보상은 단기적으로 동기를 자극할 수는 있어도 지속적인 몰입과 성과를 이끌어내기는 어렵습니다. 오히려 단기 성과에 집착하여 협력 대신 경쟁을 하도록 부추기는 등 그 부작용이 더 클 수 있지요.

 

지난 2000년대 마이크로소프트는 구성원들의 순위를 매겨 보너스를 지급하는 ‘스택 랭킹(Stack Ranking)’을 도입했습니다. 하지만 '스택 랭킹'이라는 성과급제 도입 이후 조직 내부에서는 당장 실적을 올리는 데 급급해지면서 경쟁이 심화됐습니다. 협력은 실종됐고, 창의성마저 고갈되는 상황에 이르렀습니다. 성과급은 단기적으로 성과를 내기 위한 동기를 자극할 수는 있었지만, 지속적으로 동기를 촉발시키는 데에는 실패했습니다. 당시 마이크로소프트가 내놓은 ‘윈도우폰’이 시장에서 외면 받으면서 궁극적으로는 성과조차도 이루지 못한 결과로 이어졌습니다.

 

결국 10여 년 만에 마이크로소프트는 ‘스택 랭킹’을 폐지했습니다. 마이크로소프트 실책을 통해 성과급이라는 제도가 오히려 조직 전체의 성과와 성장을 저해할 수 있다는 점을 엿볼 수 있습니다. 사람이 더 열정적으로 성과를 만들고자 하는 동기는 외부의 보상으로 만들어지는 게 아니라 잘 조성된 환경에서 지속된다는 사실을 몰랐던 겁니다.

 

 

성과급과 같은 외부 보상은 동기를 자극할 수는 있습니다. 하지만 자극된 동기가 곧바로 성과로 이어지지는 않습니다. 성과는 행동이 목표 방향으로 지속되고 조정될 때 만들어집니다. 그렇기 때문에 동기를 촉발하는 데에서 그치는 게 아니라 계속 유지되고 강화되도록 하는 환경이 필요합니다. 사실 구성원들 내면의 동기에 불을 붙이는 것보다 그 불꽃이 계속 타오르게 하는 것이 더 어렵습니다.

 

 

흥미는 새로움과 탐색 가능성에서 생깁니다. 뇌는 완전히 예측 가능한 상황에서 흥미를 잃습니다. 결말을 다 아는 드라마에 몰입하기 어려운 것과 같습니다. 반대로 목표는 분명한데 방법에는 변수가 남아 있는 '적정한 불확실성' 앞에서 우리는 더 알고 싶고, 해보고 싶은 상태가 됩니다.

 

재미는 적정한 도전과 작은 성공경험에서 생깁니다. 너무 쉬운 일은 금방 지루해지고, 너무 어려운 일은 포기를 부릅니다. 해볼 만한 도전을 조금씩 해결해가는 과정에서 재미가 생기고, 그 성공경험이 쌓일수록 더 도전하고 싶은 욕망이 커집니다. 뇌는 이 경험을 가치기억으로 저장해 다음에 비슷한 상황에서 다시 꺼내 씁니다.

 

의미는 목적과 기여감에서 생깁니다. 내가 하는 일이 나의 가치, 조직의 목적, 타인에게 주는 도움과 연결된다고 느낄 때, 구성원은 그 일을 '시켜서 하는 일'이 아니라 '내 일'로 받아들입니다. 이 감각이 있을 때 외부 자극이 없어도 스스로 움직이게 됩니다.

 

우리가 매일 쓰는 포스트잇도 이 세 가지가 살아 있던 환경에서 탄생했습니다. 1974년, 3M의 연구원이었던 아트 프라이는 매주 교회에서 성가대 찬송가에 끼워둔 책갈피가 떨어지자 불편함을 느꼈습니다. '이 상황을 해결할 수 없을까?'

 

그러다 문득, 동료가 몇 년 전 만들었지만 아무도 쓸 데를 못 찾았던 '잘 붙지 않는 접착제'가 떠올랐습니다. 업무 시간의 15%를 누구의 허락도 없이 자기가 원하는 일에 쓸 수 있는 3M의 '15% 룰'. 프라이는 그 시간에 흥미를 느끼고, 도전을 즐기며, 실제로 쓸 수 있는 물건을 만들었습니다. 그것이 포스트잇입니다. 만약 '수십 년 동안 사람들이 매일 쓸 수 있는 아이템을 개발하라'는 지시에서 출발했다면, 포스트잇은 세상에 나오지 못했을 것입니다.