목표를 세우고 전략도 충분히 논의했습니다. 구성원들도 열심히 실행하고 있는데, 기대한 성과는 좀처럼 나오지 않습니다. 리더로서는 답답하지요. 실행을 더 독려할지, 전략을 수정할지 판단하기도 어렵습니다. 섣불리 전략을 바꾸면 그동안의 노력이 흐트러질 것 같고, 그대로 밀고 가자니 같은 결과가 반복될까 걱정됩니다.
계획과 다른 결과를 마주하는 일은 조직에서만 일어나지 않습니다. 우리가 기억하는 여러 성취에도 예상대로 풀리지 않던 시간이 있었지요. 다만 완성된 성과를 먼저 접하다 보니, 그 전에 어떤 시행착오를 거쳤는지는 놓치기 쉽습니다.
라이트 형제는 비행에 성공한 개척자로 기억됩니다. 하지만 1901년 시험한 글라이더는 계산했던 만큼의 양력, 즉 기체를 떠받치는 힘을 내지 못했습니다. 앞선 연구를 토대로 설계했는데도 실제 비행은 예상과 달랐던 것입니다.
형제는 설계에 사용한 계산의 근거를 다시 살폈습니다. 직접 풍동을 만들어 여러 형태의 작은 날개에 바람을 보내고, 양력과 공기 저항을 측정했습니다. 이렇게 얻은 데이터를 다음 글라이더의 설계에 반영한 결과, 이듬해에는 훨씬 나아진 비행 성능을 확인했습니다.
그들의 성취를 생각하면 도전을 이어간 끈기에 먼저 주목하게 됩니다. 그런데 그 끈기가 어떤 행동으로 나타났는지도 살펴볼 만합니다. 예상과 다른 결과가 나오면 이유를 알아보고, 설계를 고친 뒤 실제로 나아졌는지 확인했지요. 조직에서도 노력을 성과로 이어가려면 이런 과정이 필요합니다. 무엇을 계속하고 무엇을 고칠지 알아야 다음 시도도 나아질 테니까요.
✔️ 실행이 늘어도 성과가 늘지 않는 이유
가령 한 영업팀이 AI를 활용해 제안서 작성 시간을 크게 줄였다고 해보겠습니다. 더 많은 고객에게 더 빠르게 제안할 수 있게 되었으니, 분명 업무 효율은 좋아졌다고 할 수 있을 겁니다. 그런데 계약은 기대만큼 늘지 않습니다.
“더 많은 고객에게 제안하면 계약이 늘어날 것이다.”
영업 활동을 늘리는 전략에는 이런 판단이 담겨 있습니다. 제품을 알릴 기회가 부족했다면 타당한 전략이겠지요. 그러나 고객이 제품의 장점을 알면서도 도입 이후의 업무 부담 때문에 구매를 망설이고 있다면 이야기가 달라집니다. 직원들이 새 제품을 익히고 기존 업무 방식을 바꾸는 일이 부담스럽다면, 제안을 더 많이 받아도 구매를 결정하기는 어렵습니다.
AI가 제안서 작성 시간을 줄여주더라도 고객의 도입 부담은 그대로 남아 있습니다. 영업팀의 업무 효율이 높아진 만큼 계약도 늘어나리라고 기대하기 어려운 이유입니다.
전략을 세울 때는 당시의 정보와 경험을 바탕으로 판단합니다. 그러나 고객이 실제로 무엇을 어려워하는지, 우리의 제안을 어떻게 받아들이는지는 실행한 뒤에야 구체적으로 드러나기도 합니다. 처음에는 합리적이었던 전략도 실행하면서 알게 된 사실을 반영해 보완할 필요가 생깁니다.
그래서 계획대로 실행하고 있는지와 그 전략이 효과를 내고 있는지를 함께 살펴보는 일이 중요합니다. 고객을 충분히 만나지 못했다면 실행을 늘릴 이유가 있습니다. 충분히 만났는데도 같은 이유로 구매를 거절한다면 전략을 다시 검토할 때이지요. 성과가 부족하다는 사실은 같아도 그다음에 할 일은 달라집니다.
✔️ 문제를 알고도 전략을 바꾸지 못하는 이유
현장에서는 고객의 어려움을 이미 알고 있을지도 모릅니다. 영업 담당자가 회의에서 여러 차례 이야기했을 수도 있지요. 그런데도 기존 활동이 반복된다면, 새로운 시도를 어렵게 만드는 사정이 있는 것은 아닌지 살펴볼 필요가 있습니다.
영업 담당자를 고객 방문 수와 제안 건수로 평가한다고 해보겠습니다. 고객의 도입 부담을 줄이려면 지원 부서와 해결책을 논의하고, 시험 사용을 돕는 데에도 시간을 써야 합니다. 그만큼 새로운 고객을 만나거나 제안서를 보낼 시간은 줄어들겠지요. 담당자로서는 계약 가능성을 높이기 위해 한 일이 오히려 자신의 활동 지표와 평가에 불리하게 작용할까 걱정할 수 있습니다.
리더는 성과를 위해 새로운 시도를 해보라고 말하지만, 평가에서는 여전히 기존 활동을 얼마나 수행했는지가 중요합니다. 이런 상황이라면 고객의 어려움을 알아차리고도 행동을 바꾸기 쉽지 않겠지요. 현장의 의견을 듣는 데 더해 업무 우선순위와 평가 기준도 함께 검토해야 할 이유가 여기에 있습니다.
처음 계획한 활동과 실행 중 발견한 문제를 다루는 방식에도 차이가 있습니다. 계획에는 지표와 담당자가 정해져 있고 진행 상황도 정기적으로 확인합니다. 반면 새로 드러난 문제는 회의에서 듣고 넘어가기 쉽지요. 누가 어느 부서와 함께 해결할지 정하지 않았다면, 회의가 끝난 뒤에도 각자는 원래 하던 일을 이어가게 됩니다.
고객의 어려움을 알아도 대응이 같으면 구매를 망설이는 이유는 남습니다. 방문 수와 제안 건수는 늘어도 계약은 늘지 않는 상황이 반복되겠지요. 문제를 발견한 뒤 실제로 무엇을 바꾸었는지까지 관심을 이어가야 하는 이유입니다.
✔️ 추적 없이는 성과도 없다
추적은 현재 상태를 확인하는 데서 시작합니다. 지금 어디까지 왔는지, 목표를 향해 제대로 가고 있는지, 기대와 실제의 차이는 어디에서 생겼는지 살펴보는 것이지요.
예상과 다른 결과가 나타나면 실행이 부족했는지, 전략에 담긴 판단이 현실과 달랐는지 알아봅니다. 실행이 부족하다면 더 충실히 이어가고, 전략이 문제를 해결하지 못하고 있다면 실행하면서 알게 된 사실을 반영해 조정합니다. 시장과 고객에 대한 전제가 달라졌다면 목표의 타당성도 다시 검토할 수 있고요.
전략을 수정한 뒤에는 그 변화가 현장에서 제대로 실행되는지, 기대했던 결과로 이어지는지 확인합니다. 현재의 전략이 효과를 내고 있다면 꾸준히 이어갈 근거도 찾게 됩니다. 이처럼 추적은 무엇을 바꿀지와 무엇을 계속할지를 현실에 근거해 판단하는 과정입니다.
KPI를 기준으로 결과를 평가하고 보상하는 일은 조직 운영에 필요합니다. 여기에 결과가 굳어지기 전에 문제를 발견하고 전략과 실행을 조정하며, 그 효과를 확인하는 과정이 더해져야 성과를 개선할 수 있습니다. 성과 경영은 결과를 평가하는 일과 함께 성과가 만들어지는 과정까지 책임지는 일입니다.
라이트 형제의 끈기도 같은 설계를 되풀이하는 인내는 아니었습니다. 예상과 다른 결과가 나올 때마다 계산을 다시 살피고 설계를 고친 뒤, 다시 비행하며 그 효과를 확인했습니다. 포기하지 않았다는 말 속에는 자신의 판단을 계속 고쳐나갔다는 사실도 담겨 있습니다.
조직도 실행하면서 드러난 사실을 놓치지 않고, 필요한 판단을 내리며, 그 판단이 성과로 이어지는지 계속 살펴야 합니다. 이 과정에서 어떤 전략이 어떤 조건에서 효과를 내는지 알게 되고, 다음 성과를 만들어낼 지식도 쌓입니다.
목표는 조직이 어디로 갈지 정해주고, 전략은 그곳에 이르는 길을 제시합니다. 실제 성과는 그 길을 가며 현실을 확인하고 목표와 전략, 실행을 조정하는 과정에서 만들어집니다. 성과가 만들어질 때까지 이 과정을 이어가는 힘, 그것이 추적입니다.
성과를 만들어가는 추적의 과정과 리더의 역할을 더 깊이 살펴보고 싶다면, 아래 버튼을 눌러 전문을 읽어보세요.
