지시만 기다리는 조직에는 이유가 있다

안녕하세요.
쉰세 번째 사람경영레터입니다.

 

조직 개편을 알리고 새로운 제도를 도입했는데 구성원의 반응이 영 뜨뜻미지근할 때가 있습니다. 반대하는 것도 아닌데 먼저 나서지도 않고, 지시를 기다립니다.

 

반면, 구성원이 변화를 받아들이는 것을 넘어 스스로 움직이고 새로운 방식을 자기 것으로 만들어가는 조직이 있습니다.

 

두 조직의 차이는 어디서 오는 걸까요. 오늘은 그 이야기를 함께 나눠보려 합니다. 

조직은 끊임없이 변합니다. 시장과 고객의 요구는 계속 달라지고 기술은 빠르게 발전하기 때문이지요. 최근에는 AI가 확산되면서 일하는 방식은 물론 사람이 맡아야 할 역할까지 달라지고 있고요.

 

조직 구조를 바꾸고 업무 프로세스를 다시 설계하는 일은 이제 특별하지 않습니다. 변화하지 않고는 살아남기 어려운 시대이니까요.

 

하지만 변화가 필요하다고 해서 구성원이 곧바로 그 변화를 받아들이는 건 아닙니다. 조직 개편과 제도 변화가 반복될수록 구성원은 새로운 변화를 반기기보다 한발 물러서서 지켜보게 됩니다. 새로운 업무 방식이 도입되어도 먼저 시도하기보다 지시를 기다리고, 새로운 도구가 주어져도 결국 익숙한 방식으로 돌아가곤 하지요.

 

이럴 때 리더의 고민은 깊어집니다. 공감과 공유가 부족했던 걸까요? 구성원의 주인의식이 부족한 걸까요? 아니면 변화의 속도를 늦춰야 하는 걸까요?

 

그 답을 찾으려면 먼저 구성원이 변화를 어떻게 받아들이는지 살펴봐야 합니다.

 

 

사람은 모든 상황을 매번 처음부터 판단하지 않습니다. 과거의 경험을 바탕으로 지금 벌어지는 일을 해석하고, 자신의 행동이 어떤 결과로 이어질지 예측합니다.

 

환경이 달라지면 과거 경험으로 만든 예측이 실제 상황과 어긋날 가능성이 커집니다. 이전에 잘하던 방식이 더는 통하지 않을 수 있고, 어떤 선택이 좋은 결과로 이어질지도 확신하기 어렵습니다. 예측하기 어려운 부분이 많아질수록 더 많은 주의와 판단이 필요하지요. 여기에 새로운 업무까지 더해지면 변화는 쉽게 피로로 이어집니다.

 

과거의 조직 경험도 다음 변화를 대하는 태도에 영향을 미칩니다. 새로운 제도가 도입됐다가 몇 달 만에 사라지는 일이 반복됐다면 다음 제도 역시 오래가지 않을 것이라고 예상합니다. 스스로 판단해 실행했다가 결과가 좋지 않다는 이유로 질책받았다면 리더의 승인을 기다리는 편이 안전하다고 배우고요. 새로운 업무가 생길 때마다 기존 업무가 그대로 남았다면 ‘변화’라는 말을 들을 때 또 일이 늘어날 것부터 걱정하게 됩니다.

 

이런 반응을 주인의식의 부족으로만 보기는 어렵습니다. 변화 과정에서 반복해서 겪은 경험이 다음 변화에 대한 구성원의 판단과 행동에 영향을 미친 결과일 수 있으니까요.

 

조직 개편이 구성원에게 미치는 영향에 대한 한 연구에서는 조직 개편이 반복될수록 구성원이 느끼는 불확실성과 업무 부담이 커지는 것으로 나타났습니다. 불확실성과 업무 부담은 변화 피로를 높였고, 변화 피로가 클수록 구성원은 이후의 변화에 더 부정적으로 반응했습니다.

 

그렇다면 리더가 던져야 할 질문도 달라집니다. “왜 구성원은 변화에 저항하는가?”라고 묻기 전에 “우리 조직의 구성원은 그동안 변화를 어떤 경험으로 학습해왔는가?”를 살펴봐야 합니다.

 

 

변화에 강한 조직은 모든 불확실성을 없애려 하지 않습니다. 대신 조직이 미리 결정할 수 있는 것과 실행하면서 답을 찾아야 하는 것을 구분합니다.

 

먼저 왜 변화가 필요한지, 무엇이 어떻게 달라지는지, 무엇은 그대로 유지되는지 분명히 알려야 합니다. 구성원이 맡을 역할과 스스로 판단할 수 있는 범위, 문제가 생겼을 때 조직이 대응하는 방식도 구체적으로 정해야 하지요. 조직이 답할 수 있는 문제까지 모호하게 남겨두면 구성원은 실행하기보다 리더의 의중부터 살피게 됩니다.

 

업무 부담도 함께 조정해야 합니다. 새로운 변화를 시작하기 전에는 이미 진행 중인 변화와 업무를 살펴보고, 무엇을 먼저 바꿀지 순서를 정해야 합니다. 새로운 일을 추가한다면 가치가 낮아진 과제는 줄이거나 중단해야 하고요. 새로운 도구를 도입할 때도 누가 어떤 업무에 활용할지, 사람은 무엇을 판단할지, 결과는 누가 검토하고 책임질지를 함께 정해야 합니다. 그래야 구성원이 새로운 방법을 배우고 실행할 시간과 여력을 확보할 수 있습니다.

 

이처럼 변화의 방향과 역할, 업무와 권한을 분명히 하면 구성원은 무엇이 정해졌고 무엇을 함께 찾아야 하는지 알 수 있습니다.

 

줄일 수 있는 불확실성을 걷어낸 뒤에도 남는 문제는 설명만으로 해결할 수 없습니다. 아직 답을 알 수 없는 부분은 직접 시도하고 결과를 확인하면서 다뤄야 합니다.

 

 

AI 시대에는 어떤 기술이 어떤 업무를 바꿀지, 앞으로 어떤 능력이 중요해질지 리더도 정확히 알기 어렵습니다. 그렇다고 답이 나올 때까지 기다릴 수는 없습니다. 아직 알 수 없는 부분은 작게 시도하고 결과를 확인하면서 조직에 맞는 답을 찾아야 합니다.

 

가령 고객 문의에 AI를 활용하려는 팀이라면 처음부터 모든 상담 업무에 적용하기보다 반복적인 문의 몇 가지부터 시작할 수 있습니다. AI가 답변 초안을 작성하고 구성원이 검토한 뒤 고객에게 전달하는 방식입니다.

 

그 과정에서 답변 시간이 얼마나 줄었는지, 어떤 질문에서 오류가 생겼는지, 사람의 판단이 필요한 부분은 무엇인지 확인합니다. 검토 기준을 보완하고 효과가 확인된 업무부터 적용 범위를 넓히면, 처음에는 알 수 없었던 AI의 역할과 사람의 판단 영역이 점차 분명해집니다.

 

이런 시도가 학습으로 이어지려면 리더가 목적과 범위, 결과를 판단할 기준을 명확하게 정해야 합니다. 구성원이 판단할 수 있는 범위와 실행에 필요한 시간·자원도 제공해야 하지요. 기대한 결과가 나오지 않았을 때는 책임부터 묻기보다 무엇을 확인했고 다음 시도에서 무엇을 바꿀지 함께 살펴봐야 합니다.

 

처음부터 좋은 결과를 얻어야만 성공경험이 되는 것은 아닙니다. 기대와 다른 결과가 나왔더라도 원인을 찾고 방법을 고쳐 결과를 개선했다면, 그것 역시 자신의 판단과 실행으로 변화를 다뤄본 성공경험입니다.

 

이때 구성원은 AI 활용법만 배우는 것이 아닙니다. 답이 정해지지 않은 상황에서도 스스로 방법을 찾을 수 있다는 사실을 배웁니다. 조직이 필요한 권한과 자원을 제공하고, 자신의 판단으로 결과를 개선할 수 있다는 경험이 쌓이면 불확실성을 받아들이는 방식도 달라집니다. “무슨 일이 생길지 모르니 기다려야 한다”는 판단이 “아직 답은 모르지만 시도하면서 찾아갈 수 있다”는 판단으로 바뀌는 것이지요.

 

이러한 판단은 다음 변화에서 행동으로 나타납니다. 구성원은 완성된 지침을 기다리기보다 먼저 질문하고 가능한 방법을 시도하며, 결과에 따라 다음 행동을 정합니다. 답을 찾아본 경험이 다음 변화를 대하는 방식까지 바꾸는 것입니다.

 

작은 시도를 성공경험으로 축적하고, 이를 다음 변화에 대응하는 힘으로 연결하려면 조직은 무엇을 갖춰야 할까요? 아래 버튼을 눌러 그 조건과 리더의 역할을 자세히 살펴보세요.