경영 리더들은 시간을 분 단위로 쪼개서 쓸 만큼 바쁩니다. 그래서 자신이 잠시 관심을 접거나 직접 일에 관여하지 않으면 조직이 잘 돌아가지 않을 거라고 생각하는 경향이 있습니다.

하지만 그런 생각은 착각에 지나지 않습니다.
가령 경영자가 장기간 휴가를 떠난다고 상상해보십시오. 휴가에서 돌아오면 회사가 망해 있을까요?
휴가를 마치고 돌아왔는데 회사가 엉망이 되어 있다면, 그만큼 권한 위임이 제대로 안 되어 있다는 뜻입니다.

리더는 자신이 직접 일하는 것이 아니라 다른 사람을 통해 일하고,
다른 사람을 통해 성과를 내는 사람입니다.

다른 사람이 해야 할 일을 직접 수행하는 것은 구성원들이 성장할 수 있는 기회를 빼앗고,
주도적으로 일할 수 없게 만드는 것이지요. 따라서 경영자는 시간이 없다고 힘들어할 것이 아니라,
일과 시간을 어떻게 배분할 것인가를 고민해야 합니다.

구성원들이 주도적으로 일하도록 만드는 방법은 자율권을 주고 긍정적인 피드백을 제공하되,

실수를 허용하는 것입니다. 물론 처음 권한을 위임할 때는 불안하겠지요.

그렇다고 단순하고 따분한 일만 아랫사람에게 위임하는 것은 아무런 의미가 없습니다.
단순하고 따분한 일은 오히려 구성원들의 동기를 약화시킬 테니까요.
아마 그들은 리더가 직접 하고 싶지 않은 일만 자신들한테 시킨다고 생각할 겁니다.

그렇다면 어떻게 해야 할까요?

리더는 직접 업무를 하기보다 업무와 자원을 배분할 계획을 세우고, 직원들이 절실하게 필요로 하는 코칭을 하는 데 시간을 보내야 합니다.
또 권한을 위임할 때는 그 업무에 대한 책임과 의사결정 권한을 포함하여 완전한 자율권을 주어야 합니다.
그런 다음에는 그를 완전히 신뢰하는 것이 중요합니다. 사실 모든 권한을 넘겨주는 순간,

신뢰는 시작된 것이나 다름없지요.

구성원은 주어진 일에서 성공할 수도 있고, 실패할 수도 있습니다.
하지만 경영자는 구성원을 성장시키기 위해 어느 정도의 리스크는 감수해야 합니다.
만일 그의 역량이 미덥지 않다면 리스크가 낮은 일부터 단계적으로 위임하는 것도 한 가지 방법이겠지요.
불안하다고 해서 하루가 멀다 하고 보고하게 하거나 조언하는 것은 금물입니다. 경영자는 이를 코칭으로 여기지만,
구성원들은 간섭으로 여기기 때문이지요. 즉 간섭이나 개입을 코칭으로 오해하지 말아야 합니다.

완전한 권한과 책임을 갖게 되면 구성원들은 주인의식을 갖고 리더처럼 행동합니다.

구성원들 스스로 기업가처럼 행동하는 것이지요. 완전한 자율권을 가질 때,

구성원들은 일에 대한 가치와 의미를 새롭게 인식하게 됩니다.
또 작은 일을 성공시킬 때마다 자신의 역량이 강화되고 있음을 느끼고,

성취감을 맛보며 성장하고 있다는 인식을 갖게 됩니다.
이는 당장의 경제적인 보상보다 몇 배나 중요한 성공경험과 자신감을 선물하는 것입니다.

권한을 위임하면 자신의 역할이 축소된다고 여기는 리더들이 있습니다.
하지만 권한을 위임한다는 것은 자신의 권한을 떼내어 주는 것이 아닙니다.
구성원들은 업무에 대한 자율권을 갖고 기꺼이 책임을 떠맡음으로써
더 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 이는 오히려 리더와 구성원 모두의 권한이 확장되는 결과를 가져옵니다.