《삼총사》의 주인공은 삼총사가 아닙니다. ‘사총사’이지요. 프랑스 소설가 알렉상드르 뒤마가 쓴 이 모험담에는 아토스, 포르토스, 아라미스, 그리고 다르타냥까지 네 사람이 함께 활약합니다. 소설의 마지막에 가면 다르타냥이 왕의 총사가 되니, 사총사가 함께 써 내려간 무용담인 겁니다.

1844년에 출간된 알렉상드르 뒤마의 대표작 《삼총사》

아토스는 냉철한 판단으로 팀을 이끄는 리더입니다. 포르토스는 압도적인 힘과 용기로 위기를 돌파하는 해결사이지요. 아라미스는 치밀한 전략과 외교적 감각을 갖춘 책사입니다. 다르타냥은 뜨거운 열정을 행동으로 옮기는 행동가이고요. 이처럼 서로 다른 네 친구는 왕비를 구한다는 하나의 목표 아래 힘을 모아 임무를 완수합니다.

《삼총사》를 이야기할 때 빼놓을 수 없는 구호입니다. 개인의 힘을 동료를 위해 기꺼이 내어주고, 모두가 하나의 목표를 향해 나아가는 모습이 담겨 있습니다. 서로 다른 능력과 역할이 맞물려 각자가 따로 일할 때보다 더 큰 성과를 만들어내는 ‘집단 시너지’의 전형입니다.

그렇다면 네 사람에게 임무를 완수한 공로로 보상을 준다면 어떻게 나누어야 공정할까요?

가장 위험한 임무를 수행하고 눈에 띄는 활약을 펼친 다르타냥이 가장 많은 보상을 받아야 할까요? 중요한 순간마다 방향을 결정한 아토스의 기여는 어떻게 평가해야 할까요? 동료를 지켜낸 포르토스와 해결책을 마련한 아라미스의 공헌은 얼마만큼 인정해야 할까요?

성과는 함께 만들지만, 보상은 개인에게 나누어야 합니다. 이 간극 때문에 보상은 늘 불공정해 보입니다.

집단 시너지가 보상의 기준이 되어야 하는 이유

조직의 성과는 한 개인의 실적만으로 만들어지지 않습니다. 구성원 각자가 만든 결과가 서로 연결되고, 그 연결이 고객 가치와 조직의 이익으로 이어질 때 조직의 성과가 됩니다.

영업 담당자가 큰 계약을 따냈다면 고객 정보를 정리한 동료, 기술 검토를 지원한 엔지니어, 제안서를 준비한 지원 조직, 가격과 계약 조건을 판단한 리더가 함께 기여했을 수 있습니다. 새로운 서비스를 출시할 때도 기획, 설계, 개발, 코드 검토, 품질 점검, 고객 대응이 맞물려야 합니다. 어느 한 과정이 제대로 연결되지 않으면 뛰어난 아이디어나 기술도 시장의 선택으로 이어지기 어렵지요.

여기서 개인 실적과 조직 성과의 차이가 드러납니다. 개인이 자신의 목표를 달성했더라도 정보를 독점하거나 다른 부서에 과도한 부담을 넘겼다면 조직 전체의 성과는 낮아질 수 있습니다. 당장의 실적을 높이는 과정에서 이후의 비용과 위험을 키웠다면 좋은 기여로 평가하기도 어렵고요.

반대의 경우도 있습니다. 눈에 띄는 숫자는 적어도 동료에게 필요한 정보를 제공하고, 부서 간 충돌을 해결하며, 문제를 미리 발견해 실패 비용을 줄이는 사람이 있습니다. 그 사람의 기여로 여러 구성원이 역량을 더 잘 발휘하고 조직 전체의 결과가 좋아졌다면 성과에 미친 영향은 큽니다.

기여를 정확히 나누기 어려운 문제보다 먼저 보아야 할 것이 있습니다. 개인이 만든 결과의 크기와 조직에 기여한 정도가 언제나 일치하지는 않는다는 점입니다. 같은 실적이라도 동료의 성과를 돕고 조직 전체의 결과를 키운 실적과, 다른 사람에게 부담과 비용을 넘기며 얻은 실적의 가치는 다릅니다.

따라서 보상의 기준을 ‘누가 가장 큰 숫자를 만들었는가’에만 두어서는 안 됩니다. 개인의 결과가 동료의 역할과 어떻게 연결되었고, 공동의 성과를 얼마만큼 키웠는지를 함께 살펴야 합니다. 이것이 ‘집단 시너지’를 보상의 기준으로 삼아야 하는 이유입니다.

개인 성과가 조직 성과로 연결되었는가

집단 시너지는 개인의 능력이 공동의 목표를 향해 연결되고, 서로의 부족한 부분을 보완하면서 각자가 따로 일한 결과보다 더 큰 성과를 만들어내는 현상입니다.

그렇다고 개인의 책임과 기여의 차이가 불분명해서는 안 됩니다. 더 큰 책임을 맡아 어려운 문제를 끝까지 해결했는데도 그 기여를 제대로 인정받지 못한다면, 구성원은 중요한 역할을 자발적으로 맡으려 하지 않을 겁니다.

따라서 보상에서는 먼저 개인이 맡은 역할과 책임을 제대로 수행했는지 보아야 합니다. 그다음에는 그 성과가 다른 구성원의 역할과 연결되어 공동의 성과를 만드는 데 얼마만큼 기여했는지를 살펴야 하고요.

자신이 맡은 일을 끝까지 책임졌는가. 동료가 더 좋은 결과를 낼 수 있도록 정보와 도움을 제공했는가. 협업 과정에서 생기는 충돌과 불필요한 비용을 줄였는가. 반복되는 오류를 막을 수 있는 업무 기준과 자료를 남겼는가. 자신의 결과를 고객 가치와 조직의 이익으로 연결했는가.

이 질문을 통해 눈에 잘 띄지 않던 기여도 확인할 수 있습니다. 동료의 시행착오를 줄인 지식 공유, 부서 사이의 문제를 해결한 행동, 후속 담당자가 활용할 수 있는 기준과 경험을 남긴 일도 조직 성과를 키우는 중요한 기여이지요.

조직 안에서 함께 성과를 만든다는 것은 각자가 맡은 일을 열심히 수행하는 것만으로 충분하지 않습니다. 구성원의 역량과 노력이 중요한 목표에 집중되어야 하고, 역할과 실행이 같은 우선순위에 맞게 정렬되어야 합니다. 더 높은 목표에 함께 도전하고, 계획한 결과가 나올 때까지 진행 상황을 확인하고 조정해야 하고요.

집중 · 정렬 · 도전 · 추적이 제대로 이루어지면 구성원은 각자 열심히 일하는 데 그치지 않고 서로의 실행을 보완하게 됩니다. 그 과정에서 개인의 능력은 조직 전체의 성과로 연결되고, 각자가 따로 일했을 때보다 더 큰 결과가 만들어집니다.

반대로 목표가 흩어지고 역할이 충돌하며 실행 과정이 관리되지 않으면 뛰어난 개인이 많아도 조직 전체의 성과는 커지기 어렵습니다. 개인의 실적은 높을 수 있어도 서로의 실행을 방해하거나 조직의 우선순위와 어긋난다면 집단 시너지에 기여했다고 보기 어렵습니다.

따라서 보상의 기준은 ‘집단 시너지’에 대한 기여여야 합니다. 개인이 맡은 책임을 얼마나 충실히 수행했는지와 함께, 중요한 목표에 노력을 집중했는지, 동료와 역할을 정렬했는지, 더 높은 성과에 함께 도전했는지, 계획한 결과가 나올 때까지 실행을 추적하고 조정했는지를 살펴야 합니다.

공정한 보상은 분명한 기준에서 시작한다

공정한 보상은 조직이 무엇을 성과로 인정하고, 어떤 기여를 중요하게 볼 것인지 분명히 정하는 데서 출발합니다. 개인이 맡은 책임을 얼마나 충실히 수행했는지, 그 기여가 동료의 실행과 조직 전체의 성과를 얼마나 키웠는지를 함께 살펴야 합니다.

다르타냥의 용기와 행동은 분명한 공헌입니다. 그러나 아토스의 판단, 포르토스의 헌신, 아라미스의 지혜가 없었다면 같은 결과를 만들기 어려웠을 겁니다. 네 사람은 각자 맡은 역할을 해냈고, 그 능력을 서로 연결해 더 큰 성과를 만들었습니다. 보상도 바로 이 지점을 보아야 하지요. 보상은 각자의 공헌을 인정하면서 그 공헌이 공동의 결과에 어떤 영향을 미쳤는지까지 보아야 합니다.

보상의 기준은 구성원이 알 수 있어야 실제 기준으로 작동합니다. 조직이 무엇을 성과로 인정했는지, 개인의 책임 수행과 공동 성과에 대한 기여를 어떻게 판단했는지 분명히 설명해야 합니다. 결과만 통보하면 구성원은 보상의 차이를 납득하기 어렵습니다. 보상에 대한 불만은 금액의 차이보다 그 차이가 생긴 이유를 알 수 없을 때 더 커집니다. 설명이 부족할수록 구성원은 리더의 주관이나 친밀도가 판단에 영향을 미쳤다고 생각하기 쉽습니다.

보상 기준을 투명하게 공유해야 하는 이유는 구성원의 납득을 얻기 위해서만은 아닙니다. 그 기준이 다음 행동의 방향까지 정하기 때문입니다. 구성원은 조직이 실제로 인정하고 보상한 행동을 보며 다음 과제에서 무엇을 우선해야 하는지 배웁니다. 개인 실적만 보상하면 자신의 지표부터 지키게 됩니다. 동료의 실행을 돕고 공동의 성과를 키운 기여까지 인정하면 협업도 자신이 책임져야 할 성과로 받아들이게 됩니다.

다시, 조직에서 보상의 최우선 기준은 집단 시너지여야 합니다.

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