무언가를 배울 때는 잘하는 사람의 방법을 따라 해보는 것이 도움이 됩니다. 요리를 배울 때 숙련된 요리사가 재료를 손질하고 불을 조절하는 모습을 보며 따라 해보는 것처럼요. 설명만으로는 감을 잡기 어려웠던 일도 다른 사람이 하는 모습을 보면 어디서부터 어떻게 시작할지 알기 쉬워집니다.

기업이 우수사례를 공유하는 데도 비슷한 기대가 담겨 있습니다. 성과가 뛰어난 팀을 선정하고, 구성원의 경험을 인터뷰해 사내 게시판이나 뉴스레터에 소개합니다. 발표회를 열어 성공 요인을 나누고, 다른 조직에서도 활용하도록 사례집을 만들기도 하지요. 한 팀의 경험을 다른 팀이 배우고 활용하면 조직 전체의 일하는 방식도 나아지리라는 기대입니다.

그런데 사례는 쌓여가도 현장의 변화는 기대에 미치지 못할 때가 많습니다. 발표회에서는 고개를 끄덕였지만 자신의 업무로 돌아오면 익숙한 방식을 되풀이합니다. 다른 팀의 방법을 그대로 도입했다가 효과를 얻지 못하고 그만두는 경우도 있고요.

제프리 페퍼와 로버트 서튼은 조직이 가진 지식을 실제 행동으로 옮기지 못하는 문제를 ‘아는 것과 하는 것 사이의 간극(Knowing-Doing Gap)’으로 설명했습니다. 우수사례를 공유할 때도 이런 간극이 생깁니다. 좋은 방법이라고 공감하면서도 막상 업무에서는 시도하지 못하는 것이지요.

실행에 옮겼다고 문제가 모두 풀리는 것도 아닙니다. 다른 팀에서 효과를 낸 방법이 우리 팀에서는 통하지 않을 수 있으니까요. 그 팀이 왜 그런 방법을 선택했고 어떤 여건에서 효과를 얻었는지 모르면, 그대로 따라 해도 원하는 결과를 얻기 어렵습니다.

우수사례 공유의 핵심은 다른 사람의 경험을 실제 업무의 변화로 연결하는 데 있습니다.

결과보다 과정이 보여야 한다

우수사례를 소개할 때 우리는 대개 결과에 먼저 주목합니다. 매출을 높인 팀, 고객 만족도를 개선한 부서, 구성원의 몰입을 높인 리더가 사례의 주인공이 됩니다. 이들이 무엇을 했고 어떤 성과를 냈는지를 정리해 전달하지요.

하지만 결과와 최종 방법만으로는 성과에 이르는 길을 배우기 어렵습니다. 처음 겪은 문제와 그 방법을 선택한 이유가 빠져 있기 때문입니다. 실행하면서 어떤 판단을 바꾸고 방법을 고쳤는지 드러나야 다른 사람도 문제를 풀어간 생각과 행동을 따라가며 배울 수 있습니다.

도요타의 표준화 방식에서 생각해볼 대목이 있습니다. 표준작업은 현재의 작업 방식을 명확히 하고 개선의 기준을 제공합니다. 개선된 방법의 효과를 확인하면 그 내용을 반영해 표준을 갱신하지요.

자동차 조립 공정에서 한 작업에 평균 40초가 걸린다고 가정해보겠습니다. 작업 순서와 도구 위치를 살펴보니, 도구를 집으러 몸을 돌리는 동작이 반복되고 있었습니다. 도구를 손이 닿는 곳으로 옮기자 같은 작업에 걸리는 시간이 35초로 줄었습니다. 품질과 안전에도 문제가 없다면 바뀐 방식을 새로운 표준에 반영할 만하겠지요.

다른 팀에 개선된 도구 위치만 알려주면 완성된 방법을 전달하게 됩니다. 여기에 불필요한 움직임을 발견한 과정과 도구 위치를 바꾼 이유, 효과를 확인한 방법을 함께 설명하면 개선에 이른 판단도 전해집니다. 다른 팀은 이 경험을 참고해 자신의 작업에서 불필요한 동작을 찾아볼 수 있습니다.

리더의 소통 경험도 마찬가지입니다. “구성원과 자주 대화해 성과가 좋아졌다”는 설명만으로는 무엇을 배워야 할지 분명하지 않습니다. 가령 구성원들이 어려움을 제때 알리지 않아 개별 면담을 시작했다고 해보겠습니다. 그래도 의견이 나오지 않자 “문제없나요?”라고 묻는 대신 최근 일이 막혔던 상황을 짚어 함께 해결할 일을 찾았을 수 있습니다. 이런 변화가 드러나면 다른 리더도 자신의 대화 방식을 돌아볼 단서를 얻습니다.

성과에 이르기까지 겪은 시행착오도 중요한 학습 내용입니다. 성공한 방법만 남기면 처음부터 답을 알고 실행한 것처럼 보이기 쉽지요. 기대와 다른 결과가 나왔을 때 그 원인을 어떻게 판단하고 방법을 고쳤는지 보여주면, 다른 사람도 일이 뜻대로 풀리지 않을 때 무엇을 살피고 어떻게 대응할지 배울 수 있습니다.

이런 시행착오를 담으려면 당사자의 기억에만 의존하기는 어렵습니다. 성과를 낸 뒤에는 처음의 망설임이나 실패를 잊고, 성공에 이른 선택만 중심으로 이야기를 정리하기도 하니까요. 당시의 업무 기록이나 주고받은 의견을 함께 살펴보면 나중의 설명에서 빠진 고민과 시도를 확인할 수 있습니다. 그때 알고 있던 사실과 판단의 근거를 짚어볼수록 성과에 이른 과정도 더 정확하게 드러납니다.

과정 이면의 조건을 살펴야 한다

다른 팀이 문제를 해결한 과정을 이해했다면, 다음에는 그 방법이 우리 조직에도 적합한지 살펴볼 차례입니다. 같은 방법도 해결하려는 문제와 실행 여건에 따라 효과가 달라집니다.

A팀이 매일 15분씩 짧은 회의를 시작한 뒤 고객 대응이 빨라졌다고 해보겠습니다. 고객 요청이 수시로 바뀌는데 팀원 사이에 정보가 늦게 공유되고 있었다면, 일일 회의는 필요한 정보를 빠르게 맞추는 데 도움이 되었을 것입니다.

B팀도 고객 대응이 늦지만 이유는 다를 수 있습니다. 정보는 충분히 공유되는데 중요한 결정을 내릴 때마다 상위 조직의 승인을 기다린다면, 회의를 추가해도 승인 대기는 줄어들기 어렵습니다. 두 팀 모두 대응이 늦었지만 지연이 생긴 곳은 달랐던 것이지요. B팀은 의사결정 기준과 권한부터 검토하는 편이 적절합니다.

여러 우수사례에서 공통점을 찾을 때도 이 차이를 놓치기 쉽습니다. 성과가 좋은 팀들이 모두 회의를 자주 한다고 해서 회의 횟수를 늘리면 성과가 좋아진다는 뜻은 아닙니다. 우리 팀에서도 정보 공유가 늦어 일이 지연된다면 같은 방식을 검토할 만합니다. 반면 이미 필요한 정보가 제때 전달된다면 회의를 늘릴 이유는 약해집니다.

문제의 원인이 비슷하더라도 방법을 실행할 여건은 다를 수 있습니다. 권한을 넓혀 성과를 높인 팀에는 구성원의 충분한 경험과 명확한 판단 기준, 필요한 정보가 갖추어져 있었을지 모릅니다. 경험이 부족하거나 정보를 얻기 어려운 팀에 권한만 맡기면 구성원은 무엇을 근거로 결정할지 몰라 망설일 수 있겠지요. 이런 경우에는 권한을 넓히면서 교육과 정보 접근도 함께 지원할 필요가 있습니다.

이런 조건은 사례를 제공하는 사람도 빠뜨리기 쉽습니다. 동료의 숙련도나 필요할 때 도움받을 수 있는 환경을 당연하게 여기기 때문입니다. 따라서 눈에 보이는 행동과 제도에 더해, 구성원들이 어떤 능력을 갖추고 누구에게 어떤 도움을 받았는지도 질문해야 합니다.

두 팀의 문제와 여건을 비교하면 그대로 활용할 부분과 조정할 부분, 먼저 준비할 것이 드러납니다. 이를 바탕으로 우리 조직에서 시험할 방법과 범위를 정합니다.

직접 시험하고 결과에 따라 수정해야 한다

적용할 방법을 정했더라도 그 효과는 직접 실행해봐야 알 수 있습니다. 다른 조직과 우리 조직의 차이를 미리 모두 파악하기는 어렵고, 실행한 뒤에야 드러나는 반응과 문제도 있으니까요. 작은 범위에서 시험하고 결과에 따라 다듬어가는 이유입니다.

먼저 해결하려는 문제와 기대하는 효과를 구체적으로 정합니다. 현황 보고 때문에 회의가 길어진다면 “보고 내용을 미리 문서로 공유하면 회의 시간을 줄이면서도 필요한 결정을 제때 내릴 수 있을 것”이라는 가설을 세워볼 만합니다. 그다음 한 팀의 정기회의에 일정 기간 적용을 해봅니다.

시험에 앞서 무엇을 효과로 볼지도 정해둡니다. 회의가 짧아졌다고 일이 줄었다고 볼 수는 없습니다. 회의에서 빠진 논의를 메신저로 이어가느라 시간이 더 들 수도 있으니까요. 회의 시간뿐 아니라 결정이 늦어지거나 필요한 정보가 빠지는 문제, 뒤처리할 일이 늘어나는 문제도 함께 살펴야 합니다. 적용 전 상태를 기록해두면 비교하기가 수월합니다.

결과가 좋아졌다고 곧바로 방법의 효과가 입증되는 것도 아닙니다. 그 기간에 업무량이 줄었거나 안건이 쉬워졌을 가능성도 있습니다. 비슷한 조건의 회의와 비교하고 여러 차례 확인하면, 방법을 바꾼 효과를 더 신중하게 판단할 수 있겠지요.

기대와 다른 결과가 나왔다면 그 이유에 따라 다음 행동을 정합니다. 자료가 늦게 공유되어 미리 읽지 못했다면 공유 시점을 앞당기고, 문서는 읽었지만 중요한 쟁점을 파악하기 어려웠다면 작성 항목을 보완하는 식입니다. 방법을 충실히 실행했는데도 효과가 없거나 부담이 더 크다면 중단하고 다른 해법을 검토합니다.

효과를 확인한 방법은 적용 범위를 넓혀봅니다. 다만 다른 업무에서는 새로운 문제가 생길 수 있으므로, 범위를 넓힌 뒤에도 결과를 살펴 방법을 조정해야 합니다. 이런 시험과 수정을 거치면서 다른 팀의 경험이 우리 팀에 맞는 방법으로 발전합니다.

AI 활용 경험에서는 무엇을 배워야 할까

이 세 가지는 AI 활용 사례를 공유할 때도 적용됩니다. 좋은 프롬프트를 모으고 활용 사례를 소개하는 일은 처음 사용하는 사람에게 도움이 됩니다. 여기에 결과를 만들어낸 과정과 조건을 함께 담으면 자신의 업무에서 시험하기가 한결 수월해지지요.

한 직원이 AI로 시장분석 보고서를 작성했다고 해보겠습니다. 최종 프롬프트와 완성된 보고서만 공유하면 다른 직원도 같은 문장을 입력해볼 수 있습니다. 그러나 어떤 판단을 거쳐 보고서의 완성도를 높였는지는 알기 어렵습니다.

분석 목적에 따라 필요한 자료와 질문부터 달라집니다. 시장 규모를 파악하려는 사람과 진출할 고객군을 선택하려는 사람은 같은 자료에서도 서로 다른 내용을 찾습니다. AI에 어떤 자료를 제공했고, 분석에서 어떤 오류를 발견해 고쳤는지 알아야 작업 과정을 이해할 수 있겠지요.

같은 프롬프트를 써도 작업 여건에 따라 결과는 달라집니다. 사용한 모델과 기능, 자료의 범위와 시점, 사내 데이터에 접근할 수 있는 정도가 영향을 주기 때문입니다. 담당자가 시장을 잘 알고 있어 잘못된 분석을 알아차렸거나, 신뢰할 만한 자료를 찾아 검증했을 수도 있고요.

다른 직원이 이 방법을 적용한다면 초안이 나오는 속도만으로 효과를 판단하기 어렵습니다. 초안은 빨리 나왔어도 오류를 바로잡느라 전체 작업 시간은 더 길어질 수 있으니까요. 검증하고 수정하는 데 걸린 시간까지 비교하고, 분석이 정확한지와 의사결정에 필요한 내용을 담았는지도 살펴야 합니다. 확인한 결과에 따라 자료를 보완하거나 질문과 검증 방식을 바꾸어갑니다.

AI 활용 사례에서도 프롬프트와 함께 사람의 판단, 이를 뒷받침한 자료와 도구를 살펴볼 필요가 있습니다. 그래야 다른 구성원도 자신의 업무에서 활용할 부분과 새로 준비할 것을 구분할 수 있습니다.

적용한 경험을 조직의 지식으로 남겨야 한다

시험을 통해 우리 팀에 맞는 방법을 찾았더라도 그 경험이 담당자의 기억에만 남으면 다음 팀은 같은 시행착오를 겪기 쉽습니다. 원래의 성공 사례에 새롭게 확인한 효과와 한계를 더해두면, 다음 사람은 그만큼 더 많은 근거를 가지고 시작할 수 있지요.

A팀의 방법을 B팀이 적용했다면 그대로 활용한 부분과 바꾼 부분을 기록합니다. 적용 전에 무엇을 준비했고 실행 중에 어떤 문제를 겪었는지, 방법을 계속 쓰거나 중단한 이유는 무엇이었는지도 함께 남깁니다. 그러면 C팀은 A팀의 성공뿐 아니라 B팀의 적용 경험까지 참고하게 됩니다.

예를 들어 사전 문서 공유로 회의를 줄인 사례에 “일상적인 현황 보고에는 효과가 있었지만 부서 간 의견을 조정하는 안건은 충분히 토론할 시간이 필요했다”는 경험이 추가될 수 있습니다. 다음 팀은 이를 참고해 문서로 보고할 안건과 함께 토론할 안건을 구분할 수 있겠지요.

새로운 기록은 원래 사례와 연결해두는 것이 좋습니다. 여러 팀이 적용하면서 무엇을 바꾸었는지 함께 볼 수 있어야 같은 시행착오를 줄이기 좋습니다. 효과가 확인된 내용은 업무 지침이나 교육에 반영하고, 만일 특정 상황에서만 효과가 있었다면 그 조건을 함께 적어두는 것도 필요합니다.

이렇게 남긴 경험은 담당자가 자리를 옮겨도 조직에 남습니다. 다음 팀이 적용하면서 배운 내용을 보태면, 어떤 상황에서 어떻게 활용할 수 있는지도 더욱 분명해집니다.

현장에서 활용되어야 확산된다

경험을 기록해 남겨도 필요한 사람이 찾지 못하거나 실행할 여건이 없으면 활용으로 이어지기 어렵습니다. 경험을 가진 사람과 그 경험이 필요한 사람을 연결하고, 현장에서 시험하도록 돕는 일도 중요하지요.

프랑스의 글로벌 식품기업 다농은 ‘지식 마켓플레이스’와 공유 네트워크를 통해 관리자들이 직접 교류하며 업무 경험을 나누도록 했습니다. 하버드경영대학원의 사례 소개에 따르면, 2004년부터 2007년까지 전 세계 관리자 약 5,000명이 약 640개의 우수사례를 공유했으며, 이 사례들은 문서로 남았습니다.

이런 교류를 통해 사례를 제공한 사람에게 직접 질문할 수 있습니다. 자료를 읽다가 자신의 상황과 다른 점을 발견하면 당시의 판단과 여건을 물어보고, 적용 중 예상하지 못한 문제가 생겼을 때는 경험자에게 조언을 구하는 것입니다.

그다음에는 현업의 지원이 필요합니다. 구성원이 새로운 방법을 시도하고 싶어도 시간과 권한이 없으면 실행하기 어렵습니다. 첫 시도가 기대에 미치지 못했다는 이유만으로 부정적인 평가를 받는다면 문제를 숨기거나 시도 자체를 피할 수도 있고요.

리더는 구성원과 함께 시험할 업무의 범위를 정하고 필요한 권한을 줍니다. 어느 정도의 비용과 위험을 감당할 수 있고, 언제 결과를 확인할 것인지도 미리 합의합니다. 기대와 다른 결과가 나오면 실제로 실행한 내용과 영향을 준 조건을 살펴, 방법을 수정할지 중단할지 판단하는 것이지요.

HR은 사례가 필요한 팀에 경험자를 연결하고, 적용하면서 도움받을 수 있도록 지원합니다. 일정 기간이 지난 뒤 결과를 확인하고, 새롭게 배운 내용을 기존 사례에 반영하는 일도 맡을 수 있습니다. 현업 리더가 시도할 여건을 마련하고 HR이 사람과 경험을 연결할 때, 사례를 접한 구성원이 업무를 바꾸어볼 기회도 늘어납니다.

우수사례 공유의 성과는 무엇으로 확인할까

이제 우수사례 공유 프로그램의 성과를 보는 기준도 넓혀야 합니다. 발굴 건수는 정리한 사례의 양을, 조회 수와 발표회 참석자 수는 사람들이 사례를 접한 정도를 보여줍니다. 그 경험을 이해하고 업무에 활용했는가를 확인하려면 이후를 살펴야 하겠지요.

중요한 것은 사례를 접한 팀이 업무 방식을 바꾼 뒤 얻은 결과입니다. 일이 더 빨리 끝났는지, 오류가 줄었는지, 고객에게 더 신속하고 정확하게 대응하게 되었는지 등 처음 해결하려던 문제에 맞추어 변화를 살펴봅니다. 시도 횟수만 많고 효과를 확인하지 않았다면 업무가 나아졌다고 판단하기 어렵습니다.

원하는 성과를 얻지 못한 경험도 다음 팀에 도움이 될 수 있습니다. 다만 실패를 기록하는 데서 끝나면 활용하기 어렵지요. 특정 조건에서는 효과가 없었다거나 적용 전에 준비할 것이 있었다는 사실을 밝혀, 다음 팀이 이를 참고해 방법을 고르거나 조정하도록 남겨야 합니다.

페퍼와 서튼이 주목한 ‘아는 것과 하는 것 사이의 간극’은 사례를 전달하는 것만으로 줄어들지 않습니다. 현장에서 시도할 여건을 마련하고, 실행하며 배운 내용을 다음 사람이 활용하도록 이어줄 때 그 간극도 좁아집니다.

우수사례를 많이 공유했는데도 조직이 달라지지 않는다면 그 사례가 어디에서 어떻게 쓰였는지부터 살펴볼 필요가 있습니다. 우수사례 공유의 성과는 다음 팀의 업무에서 드러납니다. 그 팀이 방법을 바꾸어 어떤 효과를 얻었고, 다음 사람에게 무엇을 남겼는지가 판단의 기준입니다.

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