AI가 회의 내용을 요약하고 보고서를 작성합니다. 프로젝트 진행 상황을 추적하고 필요한 자료를 정리하는 일도 점점 더 잘하고 있고요. 그동안 관리자가 많은 시간을 들여왔던 업무의 일부를 AI가 대신할 수 있게 되면서 이런 질문도 자연스럽게 나옵니다.

“관리자가 지금처럼 많이 필요할까? 관리 계층을 줄이면 조직은 더 빨라지지 않을까?”

실제로 의사결정과 실행 속도를 높이기 위해 중간관리자를 줄이는 기업이 늘고 있습니다. 2025년 인텔 CEO 립부 탄은 조직을 보다 수평적으로 재편하겠다는 방침을 밝혔습니다. 일부 조직에서는 의사결정이 여러 단계를 거쳐야 했고, 현장의 문제와 아이디어가 실제 결정으로 이어지기까지 시간이 오래 걸렸습니다. 복잡한 보고 체계와 관료주의는 엔지니어가 기술 개발과 혁신에 집중하는 데도 부담이 되었고요.

인텔은 관리 계층을 줄이고 관리자의 통솔 범위를 넓히는 한편, 현장 엔지니어에게 더 많은 의사결정 권한을 부여하는 방향을 제시했습니다. 불필요한 보고와 승인을 덜어내고, 현장에서 판단할 수 있는 일은 현장에서 결정하도록 하겠다는 것이지요.

불필요한 계층과 절차가 많다면 줄이는 것이 맞습니다. 다만 관리자를 줄이는 것과 조직에 필요한 관리 기능을 줄이는 것은 구분해서 볼 필요가 있습니다.

여기서 말하는 ‘관리’는 구성원을 감독하거나 업무 진행 상황을 확인하는 일만을 뜻하지 않습니다. 조직의 전략을 부서와 구성원의 목표로 구체화하고, 일의 우선순위를 정하고, 역할과 의사결정 권한을 나누며, 필요한 인력과 예산을 배분하는 일까지 포함합니다. 여러 부서의 목표가 충돌하면 어느 과제를 먼저 추진할지 결정하고, 구성원이 혼자 풀기 어려운 문제를 해결하며, 업무 결과를 바탕으로 필요한 피드백을 제공하는 일도 관리자가 맡아왔습니다.

경영이 조직과 시장을 다루며 원하는 성과를 만들어가는 전체 과정이라면, 관리는 그중 조직 내부의 목표와 권한, 자원을 조정해 구성원들의 판단과 실행이 조직의 목표를 향하도록 만드는 일이라고 할 수 있습니다.

반복적인 보고와 형식적인 승인은 없앨 수 있지만, 목표를 정하고 자원을 배분하며 부서 간 문제를 해결하는 일까지 함께 없어지는 것은 아니기 때문입니다.

관리자를 줄여도 해야 할 일은 남는다

구글도 오래전 비슷한 실험을 했습니다. 엔지니어 중심 조직이었던 구글은 관리자가 없으면 의사결정이 더 빨라지고 엔지니어도 자유롭게 일할 수 있을 것이라고 생각했습니다. 관리자가 보고와 승인 단계를 늘리고, 오히려 생산성과 성과를 떨어뜨릴 수 있다고 본 것이지요.

하지만 실제로 관리자를 없애자 예상하지 못한 문제가 생겼습니다. 구성원들은 업무의 우선순위를 정하거나 갈등을 해결하고, 경비 처리와 경력 문제를 상의하기 위해 경영진이나 다른 구성원을 직접 찾아다니기 시작했습니다. 관리자라는 직책을 없앴다고 그들이 맡아오던 일까지 사라진 것은 아니었습니다. 오히려 그 업무가 경영진과 다른 구성원에게 흩어지면서 필요한 사람을 찾아 협의하고 문제를 해결하는 데 더 많은 시간이 들기도 했습니다.

구글은 이 경험을 거치며 관리자의 역할을 다시 살펴보게 됩니다. 이후 ‘산소 프로젝트(Project Oxygen)’를 통해 어떤 관리자가 팀을 더 효과적으로 이끄는지 분석했습니다. 직원 설문과 성과평가, 우수 관리자 추천 자료 등에 담긴 수천 건의 의견과 데이터를 분석한 결과, 효과적인 관리자에게 공통적으로 나타나는 여덟 가지 행동을 찾아냈습니다. 좋은 코치가 되는 것, 구성원에게 권한을 주고 지나치게 간섭하지 않는 것, 소통을 잘하고 구성원의 경력 개발을 돕는 것, 팀의 목표와 전략을 분명하게 제시하는 것 등이었습니다.

구글의 경험은 관리자를 줄이더라도 구성원이 일을 잘할 수 있도록 목표를 정하고, 권한을 부여하고, 문제 해결을 돕는 역할은 여전히 필요하다는 점을 보여줍니다. 따라서 관리 계층을 줄일 때는 기존 관리자가 맡아온 업무 가운데 무엇을 없앨 수 있고 무엇을 계속 수행해야 하는지 먼저 구분해야 합니다. 특히 여러 부서의 목표가 충돌하거나 서로 다른 판단을 하나로 정리해야 할 때 이러한 역할의 공백은 곧 의사결정의 지연으로 이어질 수 있습니다.

조직의 속도는 어디에서 늦어질까

중간관리자는 흔히 정보를 위로 올리고 지시를 아래로 전달하는 단계로 여겨집니다. 그렇다면 이 단계를 줄일수록 정보가 빨리 움직이고 의사결정도 빨라질 것 같습니다. 불필요한 보고와 승인이 반복되는 조직이라면 실제로 그렇습니다. 그러나 일이 늦어지는 이유가 전달 단계에만 있는 것은 아닙니다.

신제품 출시를 앞두고 개발팀은 품질 검증을 위해 출시를 늦추자고 하고, 마케팅팀은 예정대로 출시할 것을 주장한다고 해보겠습니다. 두 팀 모두 자신의 목표에는 충실합니다. 문제는 두 요구를 동시에 받아들이기 어렵다는 데 있습니다.

이럴 때 필요한 것은 보고 단계를 하나 줄이는 일이 아닙니다. 품질 문제가 가져올 위험과 출시 지연에 따른 손실을 함께 검토해 무엇을 우선할지 결정해야 합니다. 일정과 투입 인력을 다시 정하고, 각 부서가 어디까지 책임질지도 합의해야 하고요.

누군가가 서로 다른 목표와 이해관계를 함께 검토하고 조직 전체의 우선순위를 정해야 합니다. 우선순위를 정하는 일은 부서 간 충돌이 생겼을 때만 필요한 것도 아닙니다. 경영진이 세운 사업 전략은 현장에서 곧바로 실행할 수 있는 수준까지 구체화되어 있지 않은 경우가 많습니다. 전략을 부서별 목표와 우선순위로 바꾸고, 어떤 결정까지 현장에 맡길지 정하며, 실행에 필요한 인력과 예산을 배분해야 합니다.

반대 방향의 정보도 중요합니다. 현장에서 예상과 다른 일이 벌어졌는데 경영진이 그 사실을 늦게 알게 되면 잘못된 결정이 오래 유지됩니다. 문제를 보고했을 때 책임부터 추궁받은 경험이 반복되면 구성원은 좋지 않은 정보를 늦게 알리거나 감추기 쉽습니다. 반대로 문제를 일찍 알렸을 때 원인을 함께 검토하고 필요한 조치를 취했다면 다음에도 이상 징후를 빨리 알릴 가능성이 높습니다.

조직의 속도는 지시가 위에서 아래로 얼마나 빨리 내려가는가 하는 문제만으로 결정되지 않습니다. 현장의 문제와 고객의 반응이 얼마나 빨리 경영진에게 전달되고, 그 정보를 바탕으로 기존 결정을 얼마나 신속하게 수정하는지도 중요합니다.

필요한 사람이 제때 결정하고, 부서 간 의견이 충돌했을 때 우선순위를 빨리 정하며, 그 결정이 실행으로 이어져야 조직도 빨라집니다.

통솔 범위는 숫자만으로 정할 수 없다

관리 계층을 줄이면서 필요한 일을 유지하는 가장 쉬운 방법은 남은 관리자가 더 많은 구성원을 맡는 것입니다. 실제로 2025년 딜로이트는 조직 수평화와 함께 관리자의 통솔 범위를 넓히는 흐름이 확산되고 있다고 분석했습니다. 관리자 한 명이 맡는 구성원의 수를 늘리면 필요한 관리자 수를 줄이고 조직 계층도 단순하게 만들 수 있습니다.

그렇다고 사람을 이해하고 피드백하는 데 필요한 시간까지 줄어드는 것은 아닙니다. 딜로이트가 소개한 한 생명과학 기업에서는 관리자가 담당하는 현장 직원 수를 크게 늘렸습니다. 일상적인 운영은 가능했지만 코칭과 인재 육성에 쓸 수 있는 시간이 줄었고, 직원 참여도와 이직에서도 문제가 나타났습니다.

일부 보고와 점검 업무는 줄일 수 있습니다. 하지만 목표가 충돌할 때 무엇을 우선할지 결정하고, 구성원이 업무에서 어려움을 겪는 이유를 파악하며, 다른 부서와 역할과 자원을 협의하는 데는 여전히 시간이 필요합니다.

따라서 통솔 범위를 정할 때는 관리자 한 명이 몇 명에게 업무 지시를 전달할 수 있는지만 봐서는 안 됩니다. 업무가 다른 사람이나 부서와 얼마나 밀접하게 얽혀 있는지, 상황 변화가 얼마나 잦은지, 구성원이 혼자 판단할 수 있을 만큼 숙련되어 있는지, 관리자와의 피드백이 얼마나 자주 필요한지를 함께 살펴야 합니다.

통솔 범위를 숫자만으로 정하기 어려운 이유도 여기에 있습니다. 관리자가 맡은 역할에는 업무 전달뿐 아니라 구성원이 자신의 역량을 필요한 과제에 사용할 수 있도록 목표와 권한을 정하고, 혼자 해결하기 어려운 문제를 풀어주는 일도 포함되기 때문입니다.

구성원의 역량은 어떻게 조직 성과가 되는가

유능한 사람이 많다고 조직의 성과가 자동으로 좋아지는 것은 아닙니다. 역량은 개인이 가지고 있지만 조직의 성과는 여러 사람의 판단과 행동이 맞물리면서 만들어지기 때문이지요. 뛰어난 개발자라도 무엇을 먼저 개발해야 하는지 알지 못하면 중요한 과제에 역량을 집중하기 어렵습니다. 고객을 가장 잘 아는 구성원에게 의사결정 권한이 없다면 작은 문제도 승인을 기다려야 합니다. 여러 부서가 서로 다른 목표와 평가 기준을 갖고 있다면 각자 맡은 일을 잘해도 전체 일정은 늦어질 수 있고요.

구성원의 역량이 조직 성과로 이어지려면 무엇을 해야 하는지 분명해야 합니다. 맡은 범위에서 스스로 결정할 수 있도록 권한을 주고, 그 결정을 실행할 인력과 예산, 정보도 제공해야 합니다. 부서 간 목표가 충돌하면 어느 과제를 먼저 추진할지 정하고, 실행 결과가 기대와 다르면 목표나 방법을 수정해야 하고요.

관리의 가치도 여기에서 찾을 수 있습니다. 구성원의 업무 진행 상황을 반복해서 확인하는 것보다 중요한 것은 ‘구성원이 자신의 역량을 중요한 과제에 사용할 수 있도록 만드는 일’입니다. 이를 위해 목표와 우선순위를 분명히 하고, 필요한 권한과 자원을 제공하며, 여러 부서가 함께 일할 때 역할과 책임을 정해야 합니다.

같은 구성원도 어떤 목표를 받고, 어느 범위까지 스스로 결정할 수 있으며, 필요한 인력과 정보를 제때 받을 수 있는지에 따라 행동이 달라집니다.

무엇을 해야 하는지 분명하고 자신의 판단에 필요한 권한이 있으며, 어려움이 생겼을 때 문제 해결에 필요한 도움을 요청할 수 있다면 맡은 과제에 더 적극적으로 대응하기 쉽습니다. 반대로 목표가 자주 바뀌고 작은 결정에도 승인이 필요하며 문제가 생겼을 때 책임부터 묻는다면, 역량이 있어도 결정을 미루거나 지시받은 범위 안에서만 움직이게 됩니다.

관리자는 구성원이 역량을 중요한 과제에 사용할 수 있도록 목표와 권한을 분명히 하고, 개인의 권한만으로 해결하기 어려운 문제를 조직 차원에서 풀어야 합니다.

다만 관리자가 지금까지 해온 모든 업무를 계속 사람이 맡아야 하는 것은 아닙니다. 보고와 정보 취합처럼 반복적인 업무를 줄일 수 있다면, 관리자는 이런 판단과 문제 해결에 더 많은 시간을 사용할 수 있습니다.

AI에 맡길 수 있는 관리 업무

AI의 발전은 이런 변화를 빠르게 만들고 있습니다. 회의 내용을 요약하고 보고서 초안을 만들며 프로젝트 진행 상황을 추적하는 일은 이미 상당 부분 자동화할 수 있습니다. 여러 자료에서 필요한 정보를 찾아 정리하거나 일정한 기준에 따라 이상 징후를 찾아내는 일도 점점 쉬워지고 있고요.

이런 업무가 줄어들면 관리자는 정보를 모으고 다시 전달하는 데 쓰던 시간을 의사결정과 문제 해결에 사용할 수 있습니다.

서로 다른 목표 가운데 무엇을 우선할지 결정하고, 어느 정도의 위험을 감수할지 판단하며, 부서 간 의견이 엇갈릴 때 최종 기준을 정하는 일에는 여전히 사람의 판단이 필요합니다. 누가 어떤 책임과 권한을 가져야 하는지 정하고, 구성원이 업무에서 겪는 어려움을 파악해 필요한 피드백을 제공하는 일도 마찬가지입니다.

AI는 판단에 필요한 정보를 정리하고 여러 대안을 제시할 수 있습니다. 그러나 어떤 대안을 선택할지 결정하고 그 결과에 책임지는 주체는 조직 안에 남아 있어야 합니다.

AI가 관리 업무의 일부를 대신할 수 있게 된 지금은 관리자를 몇 명 줄일 수 있는지만 계산할 때가 아닙니다. 어떤 업무를 AI와 시스템에 맡기고, 그렇게 확보한 관리자의 시간을 어떤 의사결정과 문제 해결에 사용할지를 함께 정해야 합니다.

조직도를 바꾸기 전에 관리자가 하는 일을 살펴라

관리 계층을 줄이려면 먼저 현재 관리자가 하는 일을 구체적으로 나누어 볼 필요가 있습니다.

첫째, 줄이거나 자동화할 수 있는 업무를 가려냅니다.

같은 정보를 여러 단계에서 다시 보고하거나, 책임자가 이미 명확한 일에 형식적으로 결재를 거치는 과정은 줄일 수 있습니다. 시스템에 있는 정보를 다시 취합해 보고서를 만드는 일이나 정해진 기준에 따라 진행 상황을 확인하는 일은 AI와 디지털 시스템을 활용할 수도 있고요.

반면 목표와 우선순위를 정하고, 부서 간 의견이 충돌했을 때 결론을 내리며, 현장에 맡길 의사결정 범위를 정하는 일은 계속 필요합니다. 관리자를 줄인 뒤 이런 일의 담당자가 불분명해지면 작은 의사결정이 임원에게 몰리거나 구성원이 문제를 해결할 사람을 찾아다니게 됩니다.

둘째, 남겨야 할 일을 누가 맡을지 정합니다.

기존 관리자가 해온 일을 반드시 다른 관리자가 그대로 이어받아야 하는 것은 아닙니다. 프로젝트 리더나 자율운영팀이 일부 의사결정을 맡을 수도 있고, 인사·재무·법무처럼 전문성이 필요한 업무는 전문조직이 담당할 수 있습니다. 중요한 것은 관리자를 줄인 뒤 기존 업무를 남은 사람에게 그대로 넘기지 않는 것입니다. 사람만 줄고 해야 할 일은 그대로라면 조직도는 단순해져도 실제 업무는 더 늦어질 수 있습니다.

셋째, 책임을 맡긴 사람에게 필요한 권한도 함께 줍니다.

성과에 대한 책임은 있는데 인력이나 예산을 조정할 권한이 없고, 작은 결정까지 상위 승인을 기다려야 한다면 실행 속도는 빨라지기 어렵습니다. 현장에서 결정할 일과 상위 조직의 판단이 필요한 일을 구분하고, 각 역할이 맡은 책임에 맞게 의사결정 권한과 자원도 배분해야 합니다.

넷째, 관리자가 확보한 시간을 어디에 쓸지 정합니다.

보고와 행정 업무를 줄이는 것만으로 관리의 질이 좋아지지는 않습니다. 줄어든 업무만큼 확보한 시간을 구성원의 업무상 어려움을 파악하고 피드백하며, 부서 간 문제를 해결하고, 중요한 의사결정을 내리는 데 사용할 수 있어야 합니다. 통솔 범위를 넓힐 때도 이러한 일을 수행할 시간이 충분한지 함께 살펴야 합니다.

다섯째, 경영진과 현장 사이에서 어떤 정보가 오가는지 점검합니다.

경영진이 정한 전략이 구성원이 실제 업무에서 사용할 수 있는 목표와 판단 기준으로 구체화되고 있는지 확인해야 합니다. 동시에 고객의 반응과 실행 과정에서 발견한 문제가 경영진에게 제때 전달되어 다음 의사결정에 반영되는지도 살펴야 합니다.

이런 준비가 갖춰져야 관리 계층을 줄인 뒤에도 필요한 의사결정과 문제 해결이 지연되지 않습니다.

성과를 만드는 관리 기능은 남겨라

보고를 위한 보고가 반복되고, 책임자가 분명한 일까지 여러 단계의 승인을 받아야 하며, 현장을 가장 잘 아는 사람이 스스로 판단하지 못하는 조직이라면 관리 계층과 절차를 줄이는 것이 맞습니다. AI의 발전은 정보 취합과 보고에 필요한 업무를 줄이면서 이런 변화를 더 빠르게 만들 것입니다.

그러나 관리 계층이 줄어도 조직이 내려야 할 결정까지 줄어드는 것은 아닙니다. 목표는 충돌하고 자원은 제한되어 있으며, 사람마다 가진 정보와 경험도 다릅니다. 조직은 필요한 판단을 누가 내릴지 정하고, 그 사람에게 정보와 권한을 주며, 부서 간 의견이 충돌할 때 결론을 내릴 책임자도 분명히 해야 합니다.

조직이 줄여야 할 것은 불필요한 승인과 정보 전달 단계입니다. 목표와 우선순위를 정하고, 필요한 권한과 자원을 배분하며, 부서 간 충돌을 해결하는 일은 계속 필요합니다. 누가 그 일을 맡든 필요한 판단이 제때 내려지고 실행되며, 실행 과정에서 발견한 문제가 다시 다음 의사결정에 반영되어야 합니다.

조직의 속도는 관리 계층이 몇 개인가보다 필요한 결정이 제때 내려지고 실행되는가에 달려 있습니다.

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