기업의 성장 과정은 대개 비슷한 것 같습니다. 창업 당시에는 뜻이 맞는 사람들끼리 밤낮없이 일하며 성공을 꿈꾸지요.
수많은 고비를 넘어 한숨을 돌릴만하면 신경 써야 할 것들이 한두 가지가 아닙니다.
성장기에는 이런저런 문제가 발생해도 일종의 성장통으로 여기기 때문에 큰 문제가 되지 않습니다.

하지만 회사가 안정기에 접어들고 나면 어떤 문제든 간단치가 않습니다. 대부분이 구조적인 문제들이기 때문이지요.
인력 구성을 변화시키는 것 역시 구조적으로 해결해야 할 문제입니다.
창업 초기에는 앞만 보고 달렸기 때문에 세대교체 같은 것은 생각할 여력이 없었을 겁니다.

먼 미래의 일처럼 여겨졌을 테니까요.
그러나 조직이 안정되고 나면 왠지 정체되어 가고 있다는 느낌이 들 수 있습니다.
치열한 시장 경쟁 속에서 뒷걸음질치고 있는 것은 아닌지 걱정도 되고요.

세대 교체가 필요한 시점은 반드시 오게 되어 있습니다.

그래야 젊은 구성원들에게 성장할 수 있는 기회를 주고, 조직의 미래를 이끌 새로운 인재를 채용할 수 있겠지요.
모든 생명이 탄생, 성장, 소멸을 반복하듯 인간 역시 같은 길을 걸을 수밖에 없습니다.
조직도 자연스러운 선순환이 이루어져야 건강하게 성장할 수 있습니다.
그러기 위해서는 조직의 미래를 위한 신사업이나 신기술에 대한 고민은 일상에서 일어나야 하며
그러한 일을 담당할 임직원들에게 동기부여를 통해 성장할 수 있는 기회를 주는 것이 중요합니다.

그렇다고 해서 그 동안 조직의 성장에 기여한 사람들을 인위적으로 퇴출시키는 것은 신뢰를 저버리는 행위입니다.

나이가 들었다고 그의 지식, 경험, 지혜까지 사라지는 것은 아닙니다.
따라서 퇴직 연령이 되더라도 조직과 구성원이 협력하고 상생할 수 있는 방안을 찾아야 합니다.
세대교체가 단순히 나이든 사람의 직책을 젊은 사람에게 주는 것을 의미하지는 않습니다.
세대교체는 역할의 변화를 통해서도 할 수 있습니다.
퇴직 연령에 이른 구성원에게 역할과 책임을 제공하는 것만으로도 그는 조직에 기여할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.
그런 의미에서 임금피크제와 같은 제도를 효과적으로 활용한다면 역할에 따른 책임을 다할때까지는
정년이 없는 무정년제도를 고려할 필요가 있습니다.

조직이 정체되어 있다고 느낀다면 역할과 직무의 전환을 통해서 신선한 바람을 불어넣을 수 있습니다.

한 군데 고여 있는 물은 언젠가 썩게 되어 있습니다.
구성원들에게는 역할과 직무의 전환이 스트레스일 수 있지만, 동시에 새로운 기회가 될 수 있습니다.
구성원들은 새로운 도전을 통해 자신의 역량을 검증하고, 성공 경험을 통해 한 단계 더 성장할 수 있습니다.