벤치마킹(benchmarking)은 유서 깊은 경영 전략이다. 다른 기업의 성공 사례들을 분석하고 배워서 벤치마킹함으로써 위기를 극복하고 지속가능한 성장을 이뤄낸 사례는 흔히 찾아볼 수 있다. 전 세계 커피업계의 넘버원이라고 해도 과언이 아닌 스타벅스 역시 초기에는 하워드 슐츠의 전략적 판단에 따라서 이탈리아의 에스프레소바를 벤치마킹했고, 이를 통해 글로벌 커피 기업의 초석을 다졌다.  

그러나 벤치마킹이 늘 성공하는 것은 아니다. 가령 수많은 자동차 기업이 도요타를 벤치마킹하려 했으나 결국 실패하고 말았다. 일본의 오다큐백화점은 일본 유통업의 모범답안으로 불리는 이세탄백화점을 벤치마킹하기 위해 이세탄 사장 출신 CEO를 영입하기까지 하였으나, 4년의 고군분투 끝에 ‘벤치마킹 포기 선언’을 하기도 했다.  

최근 몇 년 사이 또 다른 벤치마킹 모델이 등장했다. 바로 구글의 조직문화이자 성과경영 방법론인 ‘OKR’이다. 국내외 많은 기업들이 구글을 혁신으로 이끈 OKR을 벤치마킹하고자 노력했지만, 결국에 ‘벤치마킹 포기 선언’으로 귀결된 사례가 훨씬 더 많다. 이 대목에서 경영자들은 ‘구글은 되는데, 왜 우리는 회사는 안 될까?’라는 궁금증을 갖게 된다.   

OKR은 정말 성과관리 기법일까? 

OKR은 ‘Objective Key Results’의 약자로 구글에서 목표를 설정하고 성과를 추적하기 위해 도입한 방법론이다. OKR이 국내에서 주목을 받게 된 이유는 여러 가지다. 급변하는 경영 환경 속에서 성과를 과학적으로 측정하고 관리해야 할 필요가 커진 것도 주된 이유 중 하나라고 할 수 있다. 하지만 가장 주된 이유는 세계 최고 기업인 구글의 방법론이라는 것이 아닐까 싶다. 혁신의 선두주자 구글이 성과를 관리하기 위해 사용하는 기법이라니, 얼마나 매력적인가! 그래서 많은 기업들이 성과를 측정하기 위한 도구로 OKR을 도입한다.

그리고 이 지점이 바로 가장 큰 오해가 자리잡고 있는 부분이다. OKR은 성과관리 도구가 아니다. 물론 OKR은 목표를 설정하고 성과를 효과적으로 관리하는 기능도 갖고 있으나, 본질적으로 구성원의 자율과 책임을 중시하는 ‘조직문화’ 그 자체이자 ‘경영철학’이다. ‘OKR의 아버지’로 불리는 존 도어는 OKR을 “조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 것”이라 밝혔다. 이는 OKR의 본질이 조직 구성원들의 관심사가 조직의 핵심 목표에 정렬되고 몰입하게 만드는 것에 있다는 것으로 해석할 수 있다. 다시 말해 OKR을 활용한 성과경영은 조직 내 구성원들의 행위가 조직의 핵심 목표에 정렬되어 있는지, 구성원들이 성과중심적으로 몰입하고 있는지를 살피기 위한 것이지 성과관리 그 자체가 목적은 아니라는 것이다. 

조직이 필요로 하는 핵심 목표와 핵심 결과를 명확하게 설정하여 그에 따라 구성원들이 성과중심적으로 몰입하게 되는 것, 그것이 OKR이 지향하는 조직 문화이다. 핵심 목표와 핵심 결과에 대한 공감대가 형성되면 조직 구성원은 자연스레 자신의 과업에 집중하게 된다. 그리고 과업을 수행하기 위해 하는 모든 행위가 조직의 목표와 연계되어 정렬된다. 이런 집중과 정렬은 일시적이지 않으며, 장기적인 관점에서 목표를 끝까지 추적한다. 이 과정을 반복하며 더 어려운 목표에 도전하게 되는 힘을 기르고, 결과적으로 조직의 성과를 만들어낸다. 이것이 바로 OKR이 조직의 성과를 만들어내는 본질이다.

OKR을 성과관리 기법으로 바라보게 되면, 성과를 측정하고 그 성과에 알맞은 보상을 하는 것에 집착하게 된다. 즉 OKR을 문화가 아닌 기능적 제도로만 바라보게 되는 것이고, 이렇게 하면 OKR이 의도하는 집중, 정렬, 추적 그리고 도전의 효과를 만들어낼 수 없게 된다.  

OKR의 엔진을 우리 조직에 맞게 튜닝하라 

OKR을 단순한 성과관리 기법이나 제도가 아닌 조직문화이자 경영철학으로 만드는 중요한 요소가 있다. 바로 OKR을 작동시키는 엔진이라고 알려진 대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition), 약칭 CFR로 불리는 소통체계이다. OKR의 전신을 만든 앤디 그로브는 OKR 이전의 주요 경영 이념이었던 피터 드러커의 MBO(Management by Objective)에 대해 한 가지 한계점을 느꼈는데, 바로 수직적 커뮤니케이션이 그것이었다.

수직적 커뮤니케이션을 통한 목표관리에 큰 한계를 인식한 배경 속에서 OKR이 탄생되었기 때문에 OKR의 중심에는 대화와 피드백 그리고 인정이 있으며, CFR 개념을 도입한 장본인인 존 도어는 CFR의 역할을 “OKR에 인간의 목소리를 부여하는 것”이라 설명했다. 대화와 피드백을 통한 소통 그리고 노력과 성과에 대한 인정을 목표를 달성해나는 과정에서 반드시 필요하다.

CFR이 없는 OKR은 오래 지속될 수 없다. 구성원의 자발적 노력을 끌어낼 수 없기 때문이다. OKR이 무엇을 성취할 것인가에 대한 답을 준다면, CFR은 목표 성취를 위해 구성원과 어떻게 소통하고 동기를 촉발할 것인가에 대한 답을 준다. 즉 CFR은 인간의 자발성을 믿고, 내적 동기를 극대화하여 OKR의 성공적인 작동을 도와준다.

OKR 하우스

OKR 도입을 시도했던 많은 기업들이 성과가 나지 않는데 인정을 해야 하냐는 질문을 한다. 이러한 질문은 CFR의 본질에 대한 고민 없이 기계적으로 대화하고 피드백하고 인정하려고 했기 때문에 생겨난다. 중요한 것은 OKR을 도입하고자 하는 조직의 상황에 알맞게 구성원과 소통하고 그들의 내적 동기를 극대화할 수 있는 피드백을 하는 것이지, CFR이라는 용어를 그대로 도입하는 것이 아니다.  

현재 우리 조직의 소통 방식과 문화가 조직의 핵심 목표에 집중하고 몰입하게 하고 있다면, 이미 CFR이 내재화되어 있는 것이나 마찬가지다. OKR을 성공적으로 도입한 각 조직의 CFR은 그 모습이 완전히 같지 않을 수 있다. 가령, 마이다스아이티는 CFR이라는 소통체계 대신 MPF라는 소통체계를 지향한다. MPF는 모니터링(Monitoring), 예측(Prediction), 피드백(Feedback)의 약자인데, 구성원이 성과를 만들어내는 과정 전반을 모니터링하고 예측한 뒤, 노력의 인정을 포함한 피드백을 주는 소통 방식이다. 구성원의 성장을 돕는 것에 초점을 맞추는 소통이라면, 성과를 만들어내는 과정 전반을 관찰하고 예측한 뒤 피드백을 해야 한다고 믿기 때문이다. CFR을 경영자의 철학에 맞게 자기화(自己化)해서 성공적으로 활용하고 있는 사례라 할 수 있다.

구글의 OKR은 혁신을 만드는데, 우리 회사의 OKR은 제대로 작동하지 않는 이유가 무엇인지 궁금한가? 사실 그 이유는 간단하다. 본질이 아닌 겉모습만을 벤치마킹하기 때문이다. OKR 도입에 앞서 OKR의 존재 이유, OKR이 사람을 바라보는 관점, OKR을 실질적으로 움직이는 CFR의 존재 등 근원적인 고민이 선행되어야 한다.  

또한 OKR은 조직몰입을 이끌어 내기 위한 경영철학이자 조직문화라는 사실을 인지하고, OKR을 함께 도입하고 운영해 나갈 조직 구성원의 자발성 그리고 자율성에 신뢰를 보내는 것이 필요하다. 다시 말해, OKR 벤치마킹의 핵심은 구성원에 대한 믿음에서 출발한다. 구성원의 자발성과 자율성을 진정으로 믿는다면 그것으로 OKR 벤치마킹의 90퍼센트는 성공한 것이다. OKR의 본질을 이해하고, 함께하는 동료들을 존중하고 신뢰할 때 도전적인 목표도 무리 없이 달성하여 성과를 만들어내게 될 것이다.

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