"솔직히 말씀드리면, 왜 해야 하는지 모르겠어요"

📑목차(소제목을 클릭하면 해당 내용으로 이동합니다) 
1️⃣ 동기부여란 무엇인가
2️⃣ 시대순으로 본 동기부여 이론의 발전 과정
3️⃣ MZ세대 직원 동기부여의 핵심 요인
4️⃣ MZ세대 직원 동기부여 전략
5️⃣ 보상 설계를 넘어, 일하는 맥락을 설계하라

 

 

1️⃣ 동기부여란 무엇인가

 

동기부여란 특정 행동을 시작하고, 지속하며, 목표를 향해 나아가게 만드는 내·외적 요인을 의미합니다.

동기부여 개념을 이해하기 전에 먼저, 동기(Motive)라는 개념에 대해 알아야 합니다.

 

흥미롭게도, 동기라는 뜻의 영단어 motive는 라틴어 movere(움직이다)에서 파생된 motivus(움직임을 일으키는)에서 왔습니다. 즉, 동기란 말 그대로 사람을 움직이게 만드는 힘입니다. 그리고 동기부여(Motivation)는 바로 이러한 힘을 불러일으키거나 강화하는 과정을 뜻합니다. 심리학에서는 이를 행동의 방향, 강도, 지속성을 강화하는 과정으로 정의합니다.

 

HR 관점에서 보면, 동기부여는 조직의 생존과 직결된 전략적 변수입니다. 세계적인 학술지 Nature에 발표된 메타연구에 따르면, 동기부여 수준이 높은 직원은 성과가 통계적으로 유의미하게 높으며, 단순한 상관관계를 넘어 '동기가 성과를 만든다'는 인과 관계가 실증적으로 입증되었습니다. 

 

그런데 흥미로운 건, 동기부여의 중심축이 변화하고 있다는 사실입니다. 2000년대 초반만 해도 동기부여의 중심축은 높은 임금, 복지, 승진 같은 *외재적 동기였습니다. 하지만 오늘날 MZ세대 직원들에게는 일의 의미, 자율성, 성장 가능성 같은 **내재적 동기가 더 강력한 동력으로 작용하는 경우가 많습니다.

 

*다른 사람 또는 환경 등 외부로부터 촉발되는 동기(급여, 승진, 인정 등)

**스스로 느끼는 만족감과 성취감에서 비롯되는 동기(자율성, 성장, 사명감 등)

 

 

 

2️⃣ 시대순으로 본 동기부여 이론의 발전 과정

 

그렇다면 이러한 변화는 어떻게 시작된 것일까요? 지난 80여 년간 동기부여 이론은 꾸준히 발전해 왔고, 그 흐름을 따라가면 외재적 동기에서 점차 내재적 동기로 전환되는 동기부여 중심 축의 변화 과정을 한눈에 이해할 수 있습니다.

 

※매슬로의 욕구 위계이론(1943)

 

(출처: CNN World)

 

심리학자 에이브러햄 매슬로는 1943년, 자신의 논문 「A Theory of Human Motivation」을 통해 인간의 욕구가 5단계 피라미드 구조로 이루어져 있다고 주장했습니다.

 

<매슬로가 주장한 욕구의 위계 5단계>

5. 자아실현의 욕구: 잠재력을 실현하고, 성장을 경험하며, 창조적 활동을 하려는 욕구

4. 존중의 욕구: 타인에게 인정받고, 성취감을 느끼며, 자존감을 유지하려는 욕구

3. 사회적 욕구: 사회적 관계를 맺고, 집단에 소속되며, 사랑과 애정을 나누려는 욕구

2. 안전의 욕구: 신체적으로 안전하고, 고용이 안정되며, 건강을 유지하려는 욕구

1. 생리적 욕구: 음식, 물, 수면 등 생존에 필요한 기본 조건을 충족하려는 욕구 

 

이론의 핵심은 하위 단계의 욕구가 충족되면, 상위 욕구가 주요 동기로 작용하기 시작한다는 것입니다.  가령, 배고픈 사람은 자아실현보다 당장의 식사에 집중합니다. 반대로, 생리적·안전 욕구가 충족된 사람은 더 상위의 욕구인 관계, 존중, 자아실현을 추구하게 되는 것처럼 말이죠.

 

욕구 위계 이론을 오늘날의 조직에 적용하면 어떻게 될까요? 예를 들어, 과거 산업화 시대의 사람들은 생계유지가 최우선 과제였습니다. 1~2단계 욕구(생리적·안전 욕구)가 충족되지 않은 상황에서는 '일의 의미'를 고민할 동기가 없었죠. 하지만 오늘날 MZ세대는 대부분 경제적으로 어느 정도 안정된 환경에서 성장했습니다. 이미 기본적 욕구가 충족되었기 때문에, '이 일이 내 커리어에 어떤 도움이 되는가?', '나는 이 조직에서 계속 성장할 수 있는가?'와 같은 상위 단계의 욕구에 대해 고민하게 됩니다.

 

MZ세대가 '일의 의미'를 찾는 이유도 여기에 있습니다. 조직에서 인정받고(4단계), 자아를 실현하려는(5단계) 상위 단계의 욕구가 주요 동기로 작용하기 때문에, 높은 연봉만으로는 더 이상 충분히 동기부여받을 수 없는 것입니다.

 

 

※허즈버그의 동기-위생 2요인 이론(1959)

 

(출처: Structural Learning)

 

심리학자 프레드릭 허즈버그는 1959년 자신의 저서 「The Motivation to Work」에서 동기-위생 2요인 이론을 발표하며 동기부여를 바라보는 혁신적인 관점을 제시했습니다. 그는 "만족과 불만족은 별개의 차원이다"라고 주장했습니다. 즉, 불만족을 없앤다고 만족이 늘어나는 게 아니라는 것이죠.

 

허즈버그는 직장인 200명을 인터뷰하며 "언제 일이 좋았는가? 나빴는가?"를 물었습니다. 답변을 분석한 결과, 일에서의 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 완전히 달랐습니다. 이를 바탕으로 그는 직원들에게 영향을 미치는 요소를 두 가지로 구분했습니다.

 

ㄱ. 위생 요인(Hygiene Factors)

부족하면 불만족을 일으키지만, 충족된다고 해서 만족이나 동기가 생기지는 않는 요인을 위생 요인이라고 합니다. 마치 건강을 유지하는 데 위생의 역할처럼, 있어야 문제가 안 생기는 '기본 조건'이죠. 급여, 근무환경, 복지, 회사 정책, 상사와의 관계 등이 위생 요인에 해당합니다.

 

ㄴ. 동기 요인(Motivators)

충족될 때 진정한 만족과 몰입을 만들어내는 요인을 동기 요인이라고 합니다. 동기 요인이 갖춰졌을 때, 직원들은 더 높은 성과를 내고 자발적으로 일합니다. 성취감, 인정, 책임감, 성장 기회 등이 동기 요인에 해당합니다.

 

동기-위생 2요인 이론을 오늘날의 조직에 적용한다면 어떻게 될까요? 많은 기업들이 '직원들이 불만을 없애면, 동기부여가 될 것'이라 착각합니다. 그래서 급여를 올리고, 복지를 개선하고, 근무 환경 개선에 집중합니다. 물론 중요하지만, 이것만으로는 직원들의 자발적인 동기를 유발할 수는 없습니다. 2요인 이론에 따르면 위생 요인을 아무리 개선하더라도 동기 요인으로 이어지지는 않으니까요.

 

MZ세대를 이해하는 데도 2요인 이론이 유용합니다. 앞서 욕구 위계이론에서 설명한 것처럼, 이들은 위생 요인이 어느 정도 보장되는 환경에서 성장했습니다. 그렇기 때문에 위생 요인만으로는 동기부여가 되지 않습니다. 대신 일에서의 성취감, 인정, 성장 같은 동기 요인을 더 중시합니다. 결국, 안 다닐 이유가 없는(위생) 직장이 아니라, 계속 다닐 이유가 있는(동기) 직장을 만드는 것이 MZ세대 구성원 동기부여의 핵심인 것입니다.

 

<위생-동기 2요인 비교표>

 

 

 

※데시와 라이언의 자기결정이론(Self Determination Theory) 

 

출처: The Decision Lab

 

심리학자 에드워드 데시와 리처드 라이언은 1985년 저서 「Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior」를 통해 자기결정이론을 체계화했습니다. 데시와 라이언이 정의한 자기결정이란 외부의 압력이나 보상이 아닌, 자발적 의지로 행동을 결정하는 것을 의미합니다. 즉, 자기결정이론은 '사람들이 진정으로 동기부여될 때는, 자발적으로 결정했다고 믿고 있을 때'라는 통찰을 담고 있습니다. 오늘날 자기결정이론은 동기부여 연구의 정점으로 평가받으며, '진정한 동기는 어디서 오는가?'라는 질문에 답하고 있습니다.

 

자기결정이론이 주목받은 이유는 기존 통념을 뒤집는 발견 때문입니다. 데시와 라이언은 수많은 실험을 통해, 외재적 보상(가령, 돈)이 오히려 내재적 동기를 감소시킬 수 있다는 것을 입증했습니다. 예를 들어, 그림 그리기를 좋아하던 아이에게 돈을 주기 시작하면, 돈이 없을 때는 그림을 그리지 않게 되는 것이죠. 재미있어서 하던 일이 '돈을 위한 일'로 변질되는 것입니다.

 

그렇다면 외부 보상 없이도 사람들이 자발적으로 몰입하게 만드는 것은 무엇일까요? 데시와 라이언은 내재적 동기가 발현되기 위한 3가지 심리적 욕구를 제시했습니다.

 

<자기결정이론의 3가지 심리적 욕구>

 

ㄱ. 자율성(Autonomy)

자율성은 스스로 선택하고 결정할 수 있다는 느낌입니다. '내가 이 일을 하고 싶어서 한다'는 감각이 중요합니다. 시켜서가 아니라 내 의지로 선택했다고 느낄 때 더 깊게 몰입할 수 있습니다.

 

ㄴ. 유능감(Competence)

유능감은 자신의 역량이 성장하고 있다는 확신입니다. '나는 이 일을 잘할 수 있고, 계속 나아지고 있다'는 느낌입니다. 유능감은 효과적으로 일을 수행하는 경험과 구체적인 피드백을 통해 강화됩니다.

 

ㄷ. 관계성(Relatedness)

관계성은 타인과 연결되고 소속감을 느끼는 경험입니다. '나는 이 팀의 일원이고, 함께 의미 있는 일을 하고 있다'는 감각입니다. 관계성은 신뢰와 지지가 있는 관계 속에 있을 때 강화됩니다.

 

자기결정이론에 따르면 세 가지 욕구가 충족되는 경우, 우리는 외부 보상 없이도 자발적으로 몰입합니다. 반면, 세 가지 욕구가 억압되는 경우, 아무리 큰 보상을 제공해도 오히려 동기는 감소할 수 있습니다.

 

※Summary: 동기부여 패러다임의 변화

 

매슬로의 욕구 위계 이론→ 허즈버그의 동기-위생 2요인 이론→ 데시와 라이언의 동기부여 이론으로 이어지는 동기부여 연구의 흐름을 한 줄로 정리하면 다음과 같습니다.

 

보상 → 직무 만족도 → 자율성

 

매슬로는 인간의 욕구가 단계적으로 발전한다는 것을 보여주었습니다. 기본 욕구가 충족되면 상위 욕구로 이동한다는 통찰은, 오늘날 직원들이 보상을 넘어 인정과 성장을 추구하는 이유를 설명합니다.

 

허즈버그는 직무에 대한 만족과 불만족이 별개의 차원임을 밝혔습니다. 일정 수준 이상의 급여와 복지는 불만을 줄일 뿐, 진정한 동기는 일 자체의 성취감과 의미에서 나온다는 발견은 HR 전략의 방향을 바꿨습니다.

 

데시와 라이언은 자발적 동기가 발현되는 조건을 밝혀냈습니다. 자율성, 유능감, 관계성이라는 세 가지 심리적 욕구가 충족될 때, 사람들은 외재적 동기 없이도 스스로 몰입한다는 것을 보여주었습니다.

 

결국, 동기부여 개념이 태동한 초기에는 '무엇을 주느냐'가 중요했다면, 지금은 '어떤 환경을 만드느냐'가 더 중요합니다. MZ세대 직원들이 원하는 것도 이 연장선 위에 있습니다. 다시 말해, 보상을 설계하는 시대에서, 일하는 맥락을 설계하는 시대로 전환된 것입니다.

 

 

3️⃣ MZ세대 직원 동기부여의 핵심 요소

 

MZ세대는 회사에 소속되는 것 자체보다, 자신의 성장과 발전을 우선시합니다. 이들에게 중요한 것은 단순히 일을 잘 수행하는 것이 아니라, 그 일이 자신에게 어떤 의미가 있는가입니다. Deloitte의 「2024 Gen Z & Millenial Survey」에 따르면, MZ세대 직원의 약 90%는 '일의 의미를 느끼는 것'이 직무 만족의 핵심 요인이라고 답했습니다. 그렇다면 MZ세대가 말하는 '일의 의미'는 구체적으로 어떤 것들로 구성될까요? 앞서 살펴본 세 가지 동기부여 이론에서 답을 찾을 수 있습니다.

 

※'일의 의미'를 구성하는 6가지 핵심 요소

매슬로는 인정과 자아실현을, 허즈버그는 성취감과 성장을, 데시와 라이언은 자율성·유능감·관계성을 사람들이 자발적으로 동기부여되는 핵심 조건으로 꼽았습니다. 이 이론적 토대에 MZ세대의 특성(일의 의미 추구, 개인 성장 중시, 수평적 관계 선호)을 결합하면, 여섯 가지 핵심 요소가 도출됩니다.

 

 

이 6가지 요소는 독립적이지 않습니다. 서로 맞물려 하나의 동기부여 시스템을 구성합니다. 자율성이 있어도 성장감을 못 느끼면 불완전하고, 인정받아도 일의 목적성이 불명확하다고 느끼면 공허해집니다. 따라서, MZ세대에게 '일의 의미'란 이 모든 요소가 조화롭게 작동할 때 비로소 완성됩니다.

 

 

4️⃣ MZ세대 직원 동기부여 전략

 

MZ세대 직원 동기부여의 6가지 핵심 요소를 실제로 구현하려면 조직문화, 리더십, 제도라는 세 가지 축에서 동시에 접근해야 합니다.

 

1. MZ세대 직원 동기부여를 위한 조직문화

조직문화는 공기처럼 눈에 보이지 않지만, 모든 행동과 판단에 영향을 미칩니다. MZ세대 자발적으로 동기부여받으려면 조직 전체에 투명성과 심리적 안전감이 스며들어 있어야 가능합니다. 구체적으로 다음과 같은 방식의 조직문화 전략이 필요합니다.

 

ㄱ.의사결정 맥락을 투명하게 공유

'왜 이 결정을 내렸는가'를 숨기지 않는 조직문화를 만듭니다. 중요한 의사결정에 대한 배경과 근거를 투명하게 공유할 때, 자신이 하는 일의 의미를 이해하고 역할을 명확히 인식할 수 있습니다.

 

ㄴ.심리적 안전감 조성

실패를 두려워하지 않고 시도할 수 있는 분위기를 만듭니다. 질문하고, 의견을 내고, 실수를 인정할 수 있을 때 구성원들은 자발적으로 도전하고 성장할 수 있습니다.

 

ㄷ.구성원의 의사결정 참여 독려

위에서 내려오는 지시가 아니라, 구성원이 목표 설정과 실행 방식 결정에 참여하도록 독려합니다. 스스로 선택하고 결정에 참여했다고 느낄 때 구성원들의 주인의식과 자발적 동기를 극대화할 수 있습니다.

 

[사례] 블라인즈닷컴

타운홀 미팅을 통해 구성원들이 의사결정에 참여하는 문화를 만든 블라인드 닷컴의 사례를 소개합니다.

 

 

미국의 온라인 블라인드 판매 기업 블라인드닷컴은 300명 이상의 직원이 함께 참여하는 정기 타운홀 미팅을 통해 구성원의 의사결정 참여를 독려하는 문화를 만들었습니다.

 

CEO인 Jay가 주도하는 'Say Jay' 세션에서 직원들은 실시간 Q&A 플랫폼으로 익명 질문을 올리고, 다른 직원들의 투표로 우선순위를 정합니다. 익명성은 솔직한 질문을, 투표는 직원들이 직접 안건을 선정하는 참여감을 만들었습니다. 직원들은 "내 질문이 화면에 바로 뜨는 순간, 내 의견이 중요하게 여겨지고 있다는 것을 느꼈다"라고 말합니다.

 

 

이 방식은 마케팅팀의 'Ask Marketing Anything', 영업팀의 'Ask Sales Anything' 등 부서별로 확산되며 조직문화로 자리 잡았습니다. 그 결과, 블라인즈닷컴은 높은 직원 몰입도와 낮은 이직률을 유지하며, 구성원들이 자신의 일에 목적을 느끼고 자발적으로 동기를 부여받는 조직이 되었습니다.

 

 

 

2. MZ세대 직원 동기부여를 위한 리더십

좋은 조직문화가 있어도 직속 리더가 통제와 지시 위주로 팀을 운영하면 동기부여는 무너집니다. MZ세대 직원들은 '지시하는 리더'가 아니라 '맥락을 제공하고 성장을 지원하는 리더'를 원합니다. 구체적으로 다음과 같은 방식의 리더십 전략이 필요합니다.

 

ㄱ.통제가 아닌 맥락 제공

세세한 마이크로매니징 대신, '우리가 해결하려는 문제는 무엇인지', '현재 상황과 제약은 무엇인지', '이 일이 조직 목표와 어떻게 연결되는지'를 공유합니다. 목표와 맥락을 명확하게 제시하되, 실행 방법은 팀원 스스로 판단하고 선택하게 합니다.

 

[사례] 넷플릭스

넷플릭스는 'Context, Not Control'이라는 리더십 철학으로 이를 실천하고 있습니다.

 

(출처: Ant Murphy)

 

넷플릭스에서 리더는 구성원에게 "이렇게 해"라고 명령하는 대신 이렇게 말합니다. "우리가 해결하려는 문제는 무엇이고, 현재 상황은 다음과 같습니다. 당신의 판단으로 최선의 방법을 선택하세요"라는 큰 맥락을 제공합니다.

 

피드백은 프로젝트 진행 중 지속적으로 이뤄지고, "이 부분에서 당신의 접근 방식이 효과적이었습니다" 또는 "다음엔 이렇게 시도해 보면 어떨까요?"처럼 구체적인 코칭이 일상화되어 있습니다. 그 결과, 넷플릭스는 글래스도어(Glassdoor)의 Best Places to Work에서 매년 상위권을 유지하며, 구성원의 높은 지지를 얻고 있습니다.

 

ㄴ.지속적인 피드백과 성장 지원

프로젝트 진행 중 상황에 맞게, 지속적으로 피드백합니다. 정기 원온원 미팅에서 '지금 어떤 부분이 잘 되고 있는지', '어떤 역량을 더 키우고 싶은지', '3개월 뒤 어떤 모습이 되고 싶은가'를 함께 고민하며 성장 방향을 구체화합니다.

 

ㄷ.구체적인 인정

"잘했다", "고생했다"는 두루뭉술한 인정 대신, 팀원이 진행한 업무와 만든 성과에 대해 구체적으로 인정합니다. "고객 피드백을 분석해서 이 기능을 제안해 준 덕분에, 이탈률이 15% 감소했어"처럼 구성원이 조직 목표 달성에 기여한 바에 대해 구체적으로 설명해 주는 것이 중요합니다.

 

 

3. MZ세대 직원 동기부여를 위한 제도

조직문화와 리더십이 동기부여의 시작이라면, 제도는 이를 지속시키는 장치입니다. 좋은 리더가 떠나도 성장 기회와 자율성이 시스템으로 작동해야 합니다. 이를 위해 다음과 같은 방식의 제도 설계 전략이 필요합니다.

 

ㄱ.목표 기반 업무 관리 제도

개인의 일상 업무와 조직의 목표를 가시적으로 연결하는 시스템을 만듭니다. 구성원이 '내가 오늘 한 일이 어떤 목표에 기여하는가'를 명확히 인식할 수 있도록, 업무 관리 도구와 프로세스에 목표 체계를 반영합니다. 이를 통해 구성원은 자신이 만드는 임팩트를 체감하고 동기를 부여받을 수 있습니다.

 

[사례] 당근알바팀

당근알바팀은 4명으로 시작해 2년 만에 8명, 동시 진행 프로젝트 10개 이상으로 성장했습니다. 조직이 커지면서 팀원들은 '내가 오늘 한 일이 회사 목표에 어떻게 기여하는지' 체감하기 어려워지는 문제에 봉착했습니다. 당근알바팀은 OKR을 활용한 업무 관리 방식으로 이 문제를 해결했습니다.

 

• • 프로젝트 관리 툴인 Jira 보드를 Objective 단위로 재구성

  • 모든 태스크에 연결된 O/KR 표시

  • 업무 리뷰를 '태스크 나열'에서 '임팩트 중심'으로 전환

  • '이 일이 진짜 임팩트 있는 일인가?' 정기적으로 검증하고, 아니면 과감히 중단

 

그 결과, 팀원들은 "내가 왜 이 일을 하지?"라는 의문을 갖는 대신, 자신이 만드는 임팩트를 매일 체감하며 자발적으로 동기부여받을 수 있었습니다.

 

출처: 당근 블로그

 

ㄴ.커리어 패스 공개 제도

자신이 가진 성장 기회를 알게 하는 것이 핵심입니다. 이를 위해, 커리어 패스를 문서화하고 공개합니다. '주니어에서 시니어로', '마케터에서 브랜드 매니저로'가는 명확한 경로와 필요 역량을 명확하게 제시합니다. 승진 기준, 직무 전환 기준 등 성장에 필요한 정보를 구성원 누구나 쉽게 접근할 수 있게 합니다.

 

ㄷ.투명한 평가와 보상 제도

평가 기준과 보상 체계를 투명하게 공개하는 것도 고려해 볼 수 있습니다. 무엇을 잘해야 인정받고, 어떤 기여가 보상으로 이어지는지 인지할 때, 구성원들은 공정성을 느끼고 유능감을 키울 수 있습니다.

 

 

 

5️⃣ 보상 설계를 넘어, 일하는 맥락을 설계하라

 

지금까지 MZ세대 직원 동기부여에 대한 이론, 핵심 요소, 그리고 전략과 사례에 대해 알아봤습니다.

 

매슬로는 인간의 욕구가 단계적으로 발전한다고 했습니다. 기본 욕구가 충족되면 인정과 자아실현을 추구하게 된다는 것이죠. 허즈버그는 급여나 복지 같은 위생 요인은 불만을 줄일 뿐, 진짜 동기는 일 자체의 성취감과 성장에서 나온다고 밝혔습니다. 데시와 라이언은 외재적 동기보다 자율성·유능감·관계성이라는 내재적 동기가 더 강력하다는 것을 입증했습니다.

 

이 모든 연구가 말하는 바는 하나입니다. 오늘날 MZ세대 직원 동기부여의 중심이 외재적 동기에서 내재적 동기로 이동했다는 것입니다.

 

이에 따라, HR이 해야 할 일은 직원 한 명 한 명이 '내가 여기서 왜 일하는지', '이 일이 나에게 어떤 가치를 더하는지'를 명확히 느낄 수 있도록 일하는 맥락을 설계하는 것입니다. 투명한 조직문화를 만들고, 맥락을 제공하는 리더십을 실천하고, 목표와 성장이 시스템으로 작동하는 제도를 구축해야 합니다.

 

퇴사 면담에서 "왜 해야 하는지 모르겠다"는 말을 듣지 않으려면, 지금부터 고민해야 합니다.

"우리는 MZ세대 직원들에게 일하는 이유를 충분히 주고 있는가?"

보상을 주는 것만으로는 부족합니다. 그들이 왜 이 일을 해야 하는지, 그 맥락까지 함께 줘야 합니다. 그것이 MZ세대가 원하는 동기부여의 본질입니다.

 

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📚 참고 문헌 목록

i) Classic Motivation Theories

• • Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.

  • Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.

  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Springer.

  • Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.

 

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ii) Contemporary & Generational Research

• • Deloitte (2024). The 2024 Gen Z and Millennial Survey. — MZ세대의 ‘일의 의미(Purpose)’ 중시

  • Gallup (2023). State of the Global Workplace Report. — 성장 기회 부족 = 주요 퇴사 요인

  • McKinsey & Company (2022). The Great Attrition is Making Hiring Harder. — 가치·목적 중심 이직/유지 동인

  • Harvard Business Review (2022). Why Autonomy is the Most Important Motivator for Employees. — 자율성과 몰입/성과의 상관

  • LinkedIn Learning (2023). Workplace Learning Report. — 실시간 피드백·인정 문화

  • Google re:Work (2016). Project Aristotle. — 심리적 안전감과 팀 성과

 

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iii) Recent Academic Reviews

• • Hofstetter, J., et al. (2020). New Work: New Motivation? A Comprehensive Literature Review on the Impact of Technology on Work Motivation. Business Research, 13, 1075–1110.

  • Jumawan, E., et al. (2023). Leader motivation identification: Relationships with goal-directed values and employee engagement. Frontiers in Organizational Psychology, 4, 1241132.

  • Jarkovská, M., & Jarkovská, R. (2024). Employee Motivation in Contemporary Academic Literature: A Narrative Literature Review. Organization Science Review, 18(1), 25–42.