HR의 영원한 난제, 절대평가 vs 상대평가

연말이 다가옵니다. 아니, 평가 업무가 다가옵니다. 평가 철이 되면 많은 HR 담당자는 이렇게 말합니다. "평가 업무는 잘해야 본전이다." 구성원들에게 평가는 공정한 게 당연하고, 보상과 직결되는 만큼 한 번 논란이 생기면 조직 전체가 불신에 빠지는 민감한 업무이기 때문일 것입니다. 그래서 절대평가와 상대평가를 둘러싼 논쟁은 매년 반복됩니다.

 

그런데 이 논쟁은 단순히 방법론의 논쟁이 아닙니다. 평가의 목적을 어디에 둘 것인지에 관한 본질적인 논쟁입니다. 절대평가와 상대평가는 각각 다른 목적을 전제로 하기 때문입니다. 그래서 둘 중 어느 쪽이 더 좋다고 말할 수 없습니다. 조직마다 가진 특징과 추구하는 목적이 다르기 때문입니다. 협력과 성장이 중요한 조직이라면 절대평가가, 변별과 자원 배분이 중요한 조직이라면 상대평가가 더 적합할 겁니다. 따라서 두 가지 방식의 특징과 장단점을 명확히 이해하고, 우리 조직에 맞게 활용하는 것이 중요합니다.

 

이번 아티클에서는 절대평가와 상대평가의 핵심 특징과 장단점을 비교하고, 실제 기업 사례를 통해 각 방식이 어떤 조직에 효과적인지 살펴보겠습니다. 마지막으로, 두 가지 방식의 대안으로써 최근 많은 조직이 선택하고 있는 혼합형 평가 방식까지 함께 알아보겠습니다.

 

📑목차(소제목을 클릭하면 해당 내용으로 이동합니다) 
1️⃣ 절대평가와 상대평가, 어떻게 다른가?
2️⃣ 절대평가와 상대평가의 장단점 비교
3️⃣ 절대평가와 상대평가, 국내외 기업 사례
4️⃣ 기업 상황에 맞는 평가 방식 선택 가이드

 

 

1️⃣ 절대평가와 상대평가, 어떻게 다른가?

 

절대평가의 특징

절대평가는 사전에 합의된 목표, 역량, 기여 수준 같은 절대 기준을 얼마나 충족했는지에 따라 평가하는 방식입니다. 사람과 사람을 비교하기보다 기준과 사람을 비교하는 방식입니다. 따라서 평가 결과는 동료의 평가 결과에 영향을 받지 않으며, 모두가 최고 등급을 받을 수도 최저 등급을 받을 수도 있습니다.

 

다만 절대평가가 제대로 작동하려면 전제 조건이 있습니다. 평가 기준이 명확해야 하고, 그 기준이 연중 수시로 관리되어야 합니다. 예를 들어 연초에 합의한 목표가 사업 방향 전환으로 인해 바뀌었다면, 평가 기준도 함께 갱신되어야 합니다. 그렇지 않으면 연말에 '어떤 기준으로 평가할 것인가'가 모호해지고, 평가자는 최근 몇 개월의 성과만 기억하는 최근성 편향*에 빠지기 쉽습니다. 그 결과 절대평가는 객관적인 기준 기반의 평가가 아니라, 평가자의 주관적인 기억에 의존한 평가로 변질될 위험이 커집니다. 

*Recency bias, 최근에 발생한 사건을 더 중요하게 여기는 인지 편향

 

상대평가의 특징

상대평가는 구성원 간 기여도를 비교해, 상대적 순위에 따라 평가하는 방식입니다. 목표 달성도도 고려하지만, 최종적으로는 집단 안에서의 상대적 위치가 등급을 결정합니다. 따라서 평가 결과는 동료의 평가 결과에 영향을 받습니다. 즉, 한 명이 최고 등급을 받으면, 나머지 구성원은 최고 등급을 받을 기회가 그만큼 줄어드는 것이죠.

 

특히 대규모 조직에서는 상위 등급 비율을 제한하거나(예: S등급 10%, A등급 30%) 티어별 인원수를 정해두는 경우가 많습니다. 보상 재원이 한정되어 있기 때문에, 아무리 많은 사람이 좋은 성과를 내도 최종적으로는 상대적 순위를 매겨 등급을 배분해야 하기 때문입니다.

상대평가의 효과는 조직이 처한 환경에 따라 크게 달라집니다. 성과 편차가 명확하고 개인 단위 성과 측정이 가능한 환경에서는 상대평가가 강력한 변별 도구가 될 수 있습니다. 반면 협업 중심 조직이나 팀 성과가 중요한 환경에서는 구성원 간 경쟁을 유발해 협력을 저해할 위험이 있습니다.

 

 

2️⃣ 절대평가와 상대평가의 장단점 비교

 

절대평가의 장점

 

 

절대평가의 단점

 

 

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상대평가의 장점

 

 

상대평가의 단점

 

 

<절대평가 vs 상대평가 장단점 비교>

	절대평가	상대평가
특징	• 사전에 합의된 기준 충족 여부로 평가 • 동료의 평가 결과에 영향받지 않음	• 구성원 간 상대적 기여도로 평가 • 등급 비율이 사전에 정해져 있음
장점	1. 결과의 설명 가능성과 수용성 확보 2. 협업과 정보 공유 저해 없음 3. 성장과 인정 중심 평가 문화 조성	1. 변별력과 명확한 인재 정렬 2. 한정된 보상 재원의 효율적 배분 3. 극단적 성과 차이의 등급 체계 보정
단점	1. 관대화 경향으로 변별력 약화 2. 보상 및 승진 의사결정 어려움 3. 연중 성과관리 부재 시 왜곡 가능성	1. 협업과 정보 공유 저해 2. 성과 평가가 비율 맞추기로 변질될 위험 3. 등급 제한으로 고성과자의 박탈감

 

 

3️⃣ 절대평가와 상대평가, 국내외 기업 사례

 

상대평가를 폐지한 기업 사례

 

✅해외 기업 사례: GE와 Microsoft

2010년대 중반, 글로벌 기업들 사이에서 평가 방식의 대전환이 일어났습니다. 흥미로운 점은 그 변화를 주도한 기업들이 바로  상대평가를 가장 적극적으로 활용했던 기업들이었다는 것입니다.

GE는 전설적인 CEO 잭 웰치 시절, 강력한 상대평가 제도로 유명했습니다. 매년 하위 10%를 퇴출시키는 활력 곡선(Vitality Curve)*은 당시 많은 기업들이 벤치마킹한 모델이었습니다. 웰치는 활력 곡선을 통한 효율적 경영으로 GE의 영업이익을 개선하고, 시가총액을 크게 성장시킬 수 있었습니다. 하지만 이 방식은 단기 성과에만 집중하게 만들고 협업을 저해한다는 비판을 받았고, 급변하는 경영 환경에서 직원을 서열화하는 방식이 오히려 혁신을 막는다는 것이 명확해졌습니다.

*구성원을 하위 10%, 중간70%, 상위 20%로 나누고, 상위 20%에겐 특별 대우를, 하위 10%에겐 사직 권고를 했던 GE의 인재 경영 방식 

 

결국 GE는 2015년경 상대평가를 전면 폐지하고, 연 1회 상대평가 대신 매니저와 팀원이 수시로 만나 목표와 성과를 논의하는 지속적 대화(continuous conversation) 방식을 도입했습니다. 평가의 목적을 '순위 선정'에서 '성장 지원'으로 전환한 것입니다.

 

또한, GE는 지속적 대화를 실현하기 위해 PD@GE(Performance Development at GE)라는 모바일 앱을 개발했습니다. 이 앱을 통해 매니저와 구성원은 언제든 실시간으로 피드백을 주고받고, 단기 목표를 설정하며, 진행 상황을 공유할 수 있었습니다.

 

이후 3만 명의 구성원을 대상으로 시범 운영한 결과, 매니저들은 기존의 등급 체계 없이도 효과적으로 보상과 승진을 결정할 수 있었고, 매니저와 일반 구성원 모두 새로운 방식을 선호하는 것으로 나타났습니다. 결과적으로 GE는 상대평가를 폐지하면서도 구성원의 성과를 효과적으로 관리하고, 조직의 협업 문화와 생산성을 개선할 수 있었습니다.

 

 

80: 20, 파레토 법칙에서 착안했다는 잭 웰치의 Vitality Curve

이미지 출처: Strato Serve

 

Microsoft(MS)는 2013년 스택 랭킹(Stack Ranking)이라 불리는 강제 서열 평가 제도를 폐지했습니다. 스택 랭킹은 활력 곡선과 같은 방식으로, 모든 구성원을 A등급(20%) B등급(70%) C등급(10%)의 3가지로 구분하는 상대평가 방식이었습니다. 따라서, 팀 전체의 성과가 우수하더라도 반드시 누군가는 낮은 등급을 받아야 했고, 협업보다는 내부 경쟁을 부추기는 결과를 낳았습니다.

 

문제는 MS가 전 세계 최고의 인재들이 모이는 곳이라는 점이었습니다. 우수한 개발자들끼리 한 팀이 되어도 누군가는 하위 등급을 받아야 했기 때문에, MS의 구성원들은 오히려 뛰어난 동료와 함께 일하는 것을 피하게 되었습니다. 이에 한 언론은 MS의 2000년대를 '잃어버린 10년'이라 명명하며, 스택 랭킹이 MS의 혁신을 막은 주요 원인이라고 지적했습니다.

 

결국 2013년 MS는 스택 랭킹을 폐지하고, 강제 등급 배분 대신 매니저가 팀과 개인의 성과를 더 유연하게 반영하도록 했습니다. 숫자 등급을 없애고 팀워크와 협업을 강조하며, 피드백을 더 자주 제공하는 구조로 전환했습니다. 이후 사티아 나델라 CEO 체제에서 성장 마인드셋 중심의 문화 혁신이 가속화되었고, MS는 Azure, Teams 등의 성공적인 제품을 바탕으로 과거의 영광을 되찾을 수 있었습니다.

 

이 밖에도 Adobe(2012), Accenture(2015)와 같은 선두 기업들도 비슷한 시기에 상대평가 체계를 폐지하고 지속적 피드백 중심의 평가 방식으로 전환한 것으로 알려집니다.

 

 

"마이크로소프트, 공포의 Stack Ranking을 폐지하다"

이미지 출처: Wall Street Journal

 

 

☑️국내 기업 사례: 현대자동차와 기아, LG전자, 삼성전자

국내에서도 2019년을 기점으로 평가 방식의 변화가 시작되었습니다. 현대자동차와 기아는 기존의 S·A·B·C·D 5단계 상대평가를 폐지하고 절대평가로 전환했습니다. 승진연차도 함께 없애며 구성원 육성 중심의 성과관리로 방향을 전환했습니다. 같은 해 LG전자도 절대평가 제도를 도입했습니다.

 

삼성전자는 2021년 절대평가와 상대평가가 혼합된, 하이브리드형 평가 제도를 발표했습니다. 당시 삼성전자의 평가 등급은 EX(Excellent), VG(Very Good), GD(Good), NI(Need Improvement), UN(Unsatisfactory) 5단계로 구성되어 있었습니다. 기존에는 상위 10%만 EX 등급을, 그다음 25%만 VG 등급을 받을 수 있었습니다. 나머지 대부분의 임직원은 GD나 NI 등급을 받았고, 저성과자는 UN 등급을 받았습니다.

 

개편안의 핵심은 최상위 10%의 EX 등급은 상대평가로 유지하되, VG 등급의 25% 비율 제한을 폐지하는 것이었습니다. 즉, EX를 제외한 나머지 90%는 절대평가를 적용해 성과가 우수하면 비율 제한 없이 VG 등급을 받을 수 있도록 한 것입니다. 고성과자는 명확히 변별하되, 대다수 구성원에게는 상대평가의 부작용을 줄이겠다는 의도였습니다.

 

이처럼 일부 기업이 변화를 시도하고 있지만, 여전히 국내 대기업 대다수는 상대평가를 유지하고 있습니다. 대규모 인력 관리와 한정된 보상 재원 배분이라는 현실적 필요 때문입니다.

 

 

"삼성전자, 인사제도 개편... 절대평가 확대-동료평가제 도입"

이미지 출처: 뉴데일리

상대평가를 유지하는 기업 사례

모든 기업이 절대평가로 전환한 것은 아닙니다. 조직의 특성과 평가의 목적에 따라 상대평가를 여전히 효과적으로 활용하는 기업도 있습니다.

 

✅해외 기업 사례: 빅테크 기업과 금융권

Amazon은 OLR(Organization Level Review)이라는 상대평가 기반의 성과 관리 프로세스를 운영합니다. 관리자들이 모여 구성원의 순위를 논의하고, 스크린에 띄운 표에서 이름을 배치하며 조정합니다. Amazon의 빠른 성장과 높은 성과 기준을 유지하려면 명확한 변별이 필수적이라는 입장입니다.

 

 

아마존의 매니저가 실제로 활용한다는 Performance Review Document
이미지 출처: IF INTERESTED 

 

 

Meta는 조금 더 유연한 형태를 취하고 있습니다. 각 조직의 디렉터가 소속 엔지니어들에게 등급을 매기면, 상위 리더가 그 분포를 검토합니다. 만약 특정 조직의 등급 분포가 평균과 크게 다르면―높은 등급이 지나치게 많거나, 낮은 등급이 거의 없는 경우―재검토와 조정이 이루어집니다.

 

Meta HR 책임자 Lori Goler는 "이 프로세스는 뛰어난 성과를 인정하고, 함께 일하는 동료들로부터 피드백을 받기 위한 것"이라고 설명합니다. 치열한 경쟁을 통해 Meta의 시장 경쟁력은 지키되, 내부 피드백 문화를 강조해 부작용을 줄이겠다는 의도입니다.

 

금융권에서도 상대평가는 여전히 널리 사용됩니다. 특히 영업 조직처럼 개인별 성과가 수치로 명확히 드러나는 부서에서는 상대평가가 공정하고 효율적인 도구로 작동하는 경우가 많습니다. HR 소프트웨어 기업 Corvisio의 조사에 따르면, Fortune 500* 기업의 약 30%가 여전히 스택 랭킹을 사용하고 있는 것으로 추정됩니다. 또한, 일부 전문가들은 최근 구조조정이 증가하면서 상대평가를 다시 도입하는 기업들이 늘고 있다고 분석하고 있습니다.

*경제전문지 포춘이 매년 발표하는 매출액 기준 미국 최대 500대 기업

 

☑️국내 기업 사례: 대다수 대기업은 여전히 상대평가 중심

앞서 언급했듯이, 국내 대기업 대다수는 여전히 상대평가를 기본으로 운영하고 있습니다. 제조업, 건설, 금융 등 전통적인 대기업들은 수천에서 수만 명에 이르는 대규모 인력을 관리하면서 한정된 보상 재원을 배분해야 하는 현실적 과제를 안고 있습니다. 더욱이 대규모 조직에서는 부서별·직군별 성과 편차가 크기 때문에, 절대평가만으로는 공정한 자원 배분이 어렵다고 보는 경향이 있습니다.

 

또한 핵심인재 관리와 승진 의사결정을 위해서는 명확한 정렬이 필요합니다. 특히 임원 승진이나 주요 보직 배치 같은 중요한 의사결정 시점에서는 상대평가를 통한 변별이 실질적으로 활용되는 것으로 알려져 있습니다.

 

다만 점차 많은 기업들이 상대평가의 부작용을 인식하고 있는 것으로 보입니다. 강제 등급 비율을 완화하거나, 팀 단위 성과를 별도로 평가하거나, 평가와 보상을 일부 분리하는 등 상대평가의 부작용을 최소화하려는 시도들이 이뤄지고 있는 상황입니다.

 

 

4️⃣ 우리 조직 상황에 맞는 평가 방식 선택 가이드

 

 

평가 방식의 선택은 기술적인 문제가 아닌 전략적 결정이어야 합니다. 또한, 이번 아티클에서 살펴본 여러 기업의 사례가 보여주듯, 평가 방식은 고정된 것이 아닙니다. GE는 20년간 유지한 상대평가를 폐지했고, Amazon과 Meta는 여전히 상대평가를 통해 세계 최고 기업의 자리를 지키고 있습니다. 그리고, 두가지 방식을 결합해 독자적인 평가 방식을 만든 삼성전자의 사례도 있습니다.

 

평가 방식을 선택할 때 가장 중요한 질문은 '어떤 방식이 더 나은가?'가 아닌, '어떤 방식이 우리 조직의 목표 달성에 도움이 되는가?'입니다. 구성원의 성장과 조직의 성과, 두 가지를 모두 고려한 균형 잡힌 접근이 필요합니다.

 

그렇다면 지금 당장 무엇을 해야 할까요?

 

첫째, 현재 평가 제도에 대한 구성원들의 솔직한 의견을 들어보세요. 협업이 저해되고 있는지, 성장 기회가 충분한지, 평가 결과에 공정성을 느끼는지 파악하는 것이 우선입니다.

 

둘째, 우리 조직의 특성을 점검하세요. 규모는 얼마나 되는지, 협업 의존도는 어느 정도인지, 보상 재원은 어떻게 관리되는지 살펴보세요.

 

마지막 셋째, 한 번에 완벽한 제도를 만들려 하지 마세요. 작은 변화부터 시작해 효과를 측정하고, 구성원의 반응을 보며 점진적으로 개선해 나가는 것이 가장 현실적이고 확실한 접근 방법입니다.

 

 

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📚 이번 아티클 작성에 참고한 자료들

 

🌐해외 사례
▶ Adobe: Engagedly, "How 8 Top Performance Companies Transformed Their Management Systems"
▷ Microsoft (2013): Wikipedia, "Vitality curve"
▶ GE: LinkedIn, "How GE Renews Performance Management: from Stack Ranking to Continuous Feedback"

▷ GE(PD@GE): 매일경제, 직원 성과평가 달라졌네, 이젠 실시간 스마트폰으로

🏠국내 사례
▶ 현대자동차/기아: 더피알, "기업들이 상대평가에서 절대평가로 가고 있다"
▷ LG전자: ELABOR, 이 회사의 HR이 궁금하다 | LG전자, 우려를 불식시키는 '절대평가'의 도입

▶ 삼성전자: 뉴데일리, "삼성전자, 인사제도 개편… 절대평가 확대-동료평가제 도입"