현업 팀장님의 식은땀을💦 닦아줄 평가 면담 가이드

 

1월, HR 팀과 현업 리더들의 달력은 평가 면담 일정으로 빼곡합니다. 지난 1년의 성과를 정리하고, 새로운 한 해의 연봉과 목표를 확정하는 중요한 시기이기 때문입니다. HR 담당자들은 공정한 평가를 위해 이미 수개월간 시스템을 설계하고 데이터를 검증했습니다. 하지만 정작 현업 리더들은 이렇게 하소연합니다. "결과를 산정하는 것보다, 불만 섞인 팀원들의 표정을 마주하는 게 몇배는 더 힘들어요"

 

연말 평가를 통해 S-A-B-C로, 등급은 이미 결정되었습니다. 이제 남은 과제는 이 차가운 등급을 뜨거운 동기부여로, 적어도 납득 가능한 합의로 이끌어내는 것입니다. 이 과정에서 리더들이 가장 불편하게 느끼는 것은 낮은 평가 등급 자체가 아니라, 결과를 확인한 구성원의 반응입니다.

 

어떤 팀원은 얼굴을 붉히며 화를 내고, 어떤 팀원은 침묵으로 일관합니다. 준비 없이 이런 반응을 마주한 리더는 당황해서 불필요한 말을 하게되고, 감정 싸움으로 번지는 최악의 수를 두게 됩니다.

 

성공적인 평가 면담의 핵심은 결과에 대한 구성원의 반응 유형을 정확하게 진단하는 것입니다. 이번 아티클에서는 평가 면담에서 리더들을 가장 당황하게 만드는 3가지 구성원 반응 유형을 분석하고, 각 유형별로 가장 효과적인 실전 면담 스크립트를 제안합니다.

 

📑목차(소제목을 클릭하면 해당 내용으로 이동합니다) 
1️⃣ 리더라면 반드시 알아야 할 '반응의 사분면'
2️⃣ 유형 1. 반발형
3️⃣ 유형 2. 침묵형
4️⃣ 유형 3. 수동형
5️⃣ 평가 면담의 끝은 설득이 아니라 합의입니다.

 

 

1️⃣ 리더라면 반드시 알아야 할 '반응의 사분면'

 

평가 결과에 대한 구성원의 반응은 제각각인 것처럼 보이지만, 두 가지 축을 기준으로 명확하게 분류해 볼 수 있습니다. 바로 ①평가 결과 수용도와 ②의사 표출 강도입니다. 이 두 축을 기준으로 사분면을 그려보면, 리더가 반드시 알아야 할 3가지 반응 유형이 드러납니다. 

 

 

유형 1. 반발형 (2사분면: 수용도 낮음 × 표출 강도 높음)
평가 결과에 강하게 반발하며 즉각 이의를 제기하는 유형입니다. 가장 대응하기 힘들지만 역설적으로 그만큼 에너지와 의욕이 있기에 방향만 잘 잡아주면 고성과자가 될 수 있는 유형입니다.

 

유형 2. 침묵형(3사분면: 수용도 낮음 × 표출 강도 낮음)
평가 결과에 불만이 있지만 겉으로 드러내지 않는 유형입니다. 순응하는 것처럼 보이지만, 실제로는 조용히 동기부여가 꺼지는 '조용한 퇴사'로 이어질 수 있어 가장 위험한 유형입니다.

 

유형 3. 수동형 (4사분면: 수용도 높음 × 표출 강도 낮음)
평가 결과는 받아들이지만 개선 의지가 약하고, 시키는 것만 하려는 유형입니다. "팀장님이 알아서 정해주세요"라는 태도로 일관하며, 조직의 활력을 떨어뜨리는 유형입니다.

 

이제 3가지 유형별로 리더가 절대 해서는 안 될 🛑최악의 수와, 평가 결과에 대한 불만을 성장 동력으로 바꿀 수 있는 ✅신의 한 수를 실전 대화 예시와 함께 살펴보겠습니다.

 

 

2️⃣ 유형 1. 반발형

 

"제가 왜 B등급이에요..?"

평가 결과를 전달하자마자 팀원이 먼저 말문을 엽니다. "제가 올해 얼마나 많은 일을 했는지 아시잖아요. B등급은 납득할 수 없습니다." 목소리는 높아지고, 표정은 굳어갑니다.

 

반발형은 본인은 S나 A등급을 확신했으나, 그보다 낮은 평가를 받아 억울함을 호소하는 유형입니다. 자기 인식과 타인 평가 간의 괴리가 큰 경우로 면담 분위기가 순식간에 잘잘못을 따지는 청문회처럼 변하기 쉽습니다.

 

🛑최악의 수: 변명하거나 따지거나

반발형 구성원을 만나면 리더는 본능적으로 두 가지 중 하나를 선택합니다.

 

• • 방어 모드: "어쩔 수 없었어요. 상대평가라서 누군가는 B를 받아하니까..." 

  • 팩트 폭행: "OO프로젝트 일정을 못 맞췄잖아요", "목표 달성률이 다른 팀원들보다 낮았어요"

 

하지만 둘 다 최악의 수입니다. 방어 모드는 리더의 무력함을 드러내고 '회사는 나를 생각하지 않는다'는 불신을 키우며, 팩트 폭행은 과거를 들춰내거나 동료와 비교하면서 면담을 피드백이 아닌 재판으로 만들어 감정 싸움으로 치닫게 됩니다.

 

✅신의 한 수: 리프레이밍으로 방어기제 해제하기

논리로 이기려 하지 마세요. 반발형 면담의 핵심은 협상 전문가들이 사용하는 리프레이밍(관점 재정의) 기술을 활용해, 대화의 프레임을 '왜 이 점수인가'에서 '어떻게 더 나아갈 것인가'로 바꾸는 것입니다.

 

Step 1. 감정 읽어주기

반박하고 싶어도 꾹 참고, 상대방의 감정과 노력을 먼저 인정해 줘야 귀가 열립니다.

 

기대했던 결과와 달라서 당황스럽고 억울한 마음이 드는 것은 당연합니다.

지난 1년 동안 누구보다 열심히 하신 것, 저도 잘 알고 있습니다.

 

Step 2. 기준 재확인하기

평가 결과(점수) 자체가 아니라, 서로가 생각했던 기준이 달랐음을 확인하는 질문을 던집니다. 잘 못한 것이 아니라 성과 기준에 대한 합의가 부족했던 것으로 책임을 분산시킵니다.

 

"점수를 떠나서 눈높이를 맞춰봅시다. 00님께서 생각했던 '탁월함'의 기준은 무엇이었나요?

(듣고 난 후) 그렇군요. 제가 기대했던 기준은 '개인 성과'를 넘어 '동료에게 긍정적인 영향력을 끼치는 것'까지였습니다. 우리가 서로 바라보는 지점이 조금 달랐던 것 같네요."

 

Step 3. 관점 재정의하기

과거의 점수는 바꿀 수 없지만, 미래의 점수는 바꿀 수 있다는 점을 강조하며 협력 모드로 전환합니다.

 

"이미 지나간 점수는 바꿀 수 없지만, 내년의 결과는 지금부터 우리가 바꿀 수 있습니다.

다음 평가에서 더 좋은 결과를 받으려면, 어떤 행동이 필요할지 논의해 봅시다."

 

 

3️⃣ 유형 2. 침묵형

평가 결과를 듣고 별다른 이의 제기 없이 서둘러 자리를 뜨려는 유형입니다. "혹시 궁금하신 거 있나요?"라고 물어도 "괜찮습니다"라는 짧은 대답뿐입니다. 겉으로는 순응하는 것처럼 보이지만, 속으로는 불만을 억누르고 있거나 이미 체념했을 가능성이 높습니다. 리더는 면담이 순조롭게 끝났다고 생각할 수 있지만, 사실 조용히 동기부여가 꺼지는 이탈 고위험군입니다.

 

🛑최악의 수: 침묵을 동의로 해석하는 것

침묵형 구성원을 만나면 리더는 안도합니다. 반발도 없고, 질문도 없으니 면담이 순조롭게 끝난 것처럼 느껴지기 때문입니다. 이에 따라, 주로 다음과 같은 2가지 반응을 보입니다.

 

• • 형식적 마무리: "특별히 할 말 없으면 이만 마칠게요. 수고했어요."

  • 일방적 조언: "내년에는 이렇게 해보세요. 알겠죠? 그럼 열심히 해봐요."

 

하지만 침묵은 동의가 아닙니다. 침묵 뒤에는 말해봤자 소용없다는 체념, 어차피 바뀌지 않을 거야라는 불신, 혹은 이직 고민 중이라는 냉정한 판단이 숨어 있을 수 있습니다. 이 신호를 놓친 리더는 3개월 후 갑작스러운 퇴사 통보를 받고 당황하게 됩니다.

 

✅신의 한 수: 안전한 대화 공간 만들기

침묵형 팀원에게 필요한 것은 설득이 아닌 안전하게 말할 수 있는 환경입니다. 이들은 반발형과 달리 감정을 억누르고 있기 때문에, 리더가 먼저 대화의 문을 열어줘야 합니다. 답을 듣기 위해 애쓰는 것보다 질문을 통해 스스로 답을 찾게 하는 것이 효과적입니다.

 

Step 1. 숨은 감정 읽어주기

형식적인 동의 뒤에 숨겨진 비언어적 신호를 읽어서 말로 표현해 줍니다. 심리학에서는 이를 감정 반영(Emotion Reflection)이라고 하는데, 정확히 인식하지 못했던 감정을 언어화해주면 '이 사람은 나를 진심으로 이해하려 한다'는 신뢰가 형성됩니다. 또한 억눌렸던 감정이 인정받는 순간, 방어적 태도가 무너지고 진짜 대화가 시작될 수 있습니다.

 

"알겠다고 말씀은 하셨지만, 표정이 밝지 않으시네요.

납득하기 어려운 부분이나, 제가 놓치고 있는 서운함이 있는 것처럼 보입니다."

 

Step 2. 안전 장치 제공하기

감정 반영은 침묵형 구성원의 신뢰를 얻는 첫 단추이지만, 이것만으로는 충분하지 않습니다. 이들은 솔직하게 말했다가 불이익을 받을 수도 있다는 두려움을 갖고 있기 때문입니다. 따라서, '솔직하게 말해도 불이익이 없다'는 신호를 명확히 전달해야 소통을 시작할 수 있습니다.

 

"평가는 이미 확정됐으니, 지금 솔직하게 말한다고 해서 평가가 더 나빠지거나 하지 않아요.

오히려 ○○님의 진짜 생각을 듣고 싶어서 물어보는 거예요."

 

Step 3. 단계적 질문으로 대화 물꼬 트기

안전 장치를 제공했다면, 이제 대화를 이끌어낼 차례입니다. 하지만 직설적인 질문은 여전히 부담스럽습니다. 답변 난이도가 쉬운 것부터, 어려운 것으로 점차 올려 나가면서 구성원이 자연스럽게 마음을 열 수 있도록 유도합니다. 

 

"요즘 업무하면서 가장 힘들었던 순간은 언제였나요?"

"이번 평가 결과를 처음 받았을 때 어떤 생각이 들었나요?"
"만약 평가 기준을 미리 알았더라면, 어떤 부분을 다르게 했을 것 같나요?"

 

Step 4. 부담 없는 대화로 우회하기

단계적 질문으로도 여전히 대화를 시작할 수 없다면, 평가 이야기 자체를 잠시 접어두고 가벼운 주제로 우회해 보세요. 긴장이 풀린 후 다시 평가 관련 대화로 자연스럽게 돌아오는 것이 목표입니다.

 

"평가 얘기는 잠깐 접어두고, 요즘 일하면서 어떤 순간에 재미를 느끼세요?"

"앞으로 회사에서 어떤 역할을 더 해보고 싶으세요?"

"그 목표를 위해서, 이번 평가에서 어떤 부분을 보완하면 좋을까요?"

 

Step 5. 작은 합의부터 시작하기
대화가 조금이라도 열렸다면, 그 순간을 놓치지 말고 구체적인 행동으로 연결해야 합니다. 하지만 큰 변화나 목표를 제시하면 다시 침묵 모드로 돌아갈 수 있습니다. 작고 실행 가능한 것부터 함께 합의하세요.

 

"평가는 이미 끝났으니, 다음 분기에 우리가 함께 개선할 수 있는 작은 것 딱 하나만 정해볼까요?"

"리더로서 제가 oo님을 위해 당장 이번 주부터 할 수 있는 게 있다면 뭐가 있을까요?"

 

 

4️⃣ 유형 3. 수동형

 

"알겠습니다. 그럼 제가 어떻게 하면 될까요?"

평가 결과를 전달하자 깔끔하게 받아들입니다. 침묵형과 달리 불만의 기색은 전혀 없습니다. 문제는 그 다음입니다. "그럼 어떻게 개선하면 좋을까?"라고 물으니, "팀장님이 생각하시기에 제가 뭘 하면 좋을까요?"라고 되묻습니다.

 

맥킨지의 9-Box Talent Matrix로 보면 수동형은 주로 성과는 중-상이지만, 잠재력이 낮게 평가되는 'Average Player'나 'Solid Performer' 영역에 머물러있습니다. 시키는 일은 문제없이 수행하지만, 스스로 문제를 정의하고 해결책을 제안하는 주도성은 부족한 유형입니다.

 

출처: RHR International

 

 

🛑최악의 수: 마이크로 매니징

수동형 구성원을 만나면 리더는 답답함을 느낍니다. 시키는 대로는 하지만, 스스로는 아무것도 먼저 제안하지 않기 때문이죠. 그래서 어떤 리더는 친절하게(?) 모든 해결책을 나열합니다.

 

• • 해결책 제시: "○○ 교육 신청하시고, △△ 프로젝트 참여해보세요"

  • 목표 대신 정하기: "내년 목표는 제가 세워서 공유할게요, 일단 이렇게 진행해볼까요?"

 

하지만 이런 접근은 구성원과 리더 모두에게 악영향을 미칩니다. 구성원은 "어차피 리더가 다 정해주겠지"라는 수동적인 태도가 고착화되고, 주도성은 점점 약해집니다. 리더는 매번 일일이 지시하고 챙겨야 하는 마이크로 매니징의 늪에 빠지게 됩니다.

 

✅신의 한 수: 질문으로 주도성 깨우기

수동형 구성원에게 필요한 것은 정답 제시가 아니라 스스로 답을 찾는 경험입니다. 질문과 답변을 통해 생각의 근육을 키워야 합니다.

 

Step 1. 선택권 부여하기
수동형 구성원은 리더가 정해주길 기다리는 것에 익숙합니다. 이를 깨려면 리더가 답을 주는 대신, 구체적인 옵션을 제시하고 선택하게 해야 합니다. 처음에는 작은 선택이지만, 이 경험이 쌓이면서 "내가 결정할 수 있다"는 주도성이 자라납니다.

 

"이번 평가 결과를 바탕으로, ①실무 역량 강화, ②새로운 프로젝트 리드 경험, ③팀 내 영향력 확대 중에서 ○○님이 가장 먼저 도전해보고 싶은 건 어떤 건가요?"

 

Step 2. 작은 것부터 스스로 정하게 하기
방향을 선택했다면, 이제 구체적인 실행 방법을 스스로 고민하게 유도합니다. 여기서도 리더가 답을 주지 않고, 질문을 통해 구성원이 스스로 방법을 떠올리게 만드는 것이 핵심입니다. 처음에는 막막해할 수 있지만, 생각할 시간을 주고 기다리는 것이 중요합니다.

 

"실무 역량 강화를 선택하셨는데, 구체적으로 어떤 방법이 있을까요?"
"지금 말씀하신 것들 중에서 가장 현실적으로 시작할 수 있는 건 뭐라고 생각하세요?"

 

Step 3. 실행 계획 스스로 세우기

방법을 정했다면, 언제 무엇을 할지 스스로 계획하게 합니다. 리더가 일정을 정해주는 것이 아니라, 구성원이 자신의 업무 상황을 고려해 현실적인 타임라인을 설정하도록 돕습니다.

 

"그럼 구체적으로 언제부터, 어떤 순서로 진행해볼 건가요?"
"이 계획을 실행하면서 막히는 부분이 생기면 그때 함께 얘기해봅시다."

 

Step 4. 장애물 치워주기
구성원이 스스로 계획을 세웠다면, 이제 리더는 실행을 방해하는 장애물을 제거해줄 차례입니다. '스스로 하라'와 '혼자 알아서 하라'는 다르니까요. 주도성을 키우되, 필요한 지원은 확실히 제공한다는 신호를 전달해야 합니다.

 

"이 계획을 실행하는 데 혹시 걸림돌이 될 만한 게 있을까요?"
"제가 리소스나 시간, 권한 측면에서 도와줄 수 있는 부분이 있다면 말씀해주세요."
"○○님이 이 목표에 집중할 수 있도록, 제가 다른 업무 우선순위를 조정해줄 필요가 있을까요?"

 

Step 5. 책임감 심어주기

마지막으로 스스로 정한 계획을 명확히 확인하고, 실행 책임이 본인에게 있음을 인식시킵니다. 하지만 이것이 압박이 아니라, 자신이 세운 계획에 대한 자연스러운 책임임을 느끼게 하는 것이 중요합니다.

 

"그럼 정리해볼까요? ○○님이 스스로 정한 계획은 무엇이고, 언제까지 실행하기로 했죠?"
"이 계획대로 진행했을 때, 다음 분기에는 어떤 변화가 있을 것 같으세요?"
"그 모습을 기대하면서, 한 달 후에 진행 상황을 함께 확인해봐요."

 

 

🚨돌발 상황: 면담 도중 감정이 격해진다면?

 

앞선 3가지 유형에 포함되지 않지만, 드물게 리더를 가장 당황하게 만드는 상황이 있습니다. 바로 면담 중 구성원이 감정을 주체하지 못하고 눈물을 보이거나 충격을 받는 경우입니다.

 

이때 당황한 리더들이 하는 실수가 "너무 속상해하지 마세요. 제가 인사팀과 다시 한번 논의해보겠습니다" 라며 섣부른 약속을 하는 것입니다. 하지만 이미 확정된 평가 결과를 번복하기는 거의 불가능하며, 무책임한 약속은 추후 더 큰 신뢰의 붕괴를 가져옵니다.

 

✅대응 방법: 시간 갖기

감정이 격해진 상태에서는 어떤 피드백도 제대로 전달되지 않습니다. 무리하게 면담을 이어가지 말고, 감정을 추스를 시간을 제안하세요.

 

"지금 결과에 많이 놀라셨고 속상하신 것 같습니다. 저도 ○○님의 마음이 진정된 후에 더 진솔하게 이야기 나누고 싶습니다. 잠시 감정을 추스를 시간을 가진 후에 다시 이야기할까요?"

 

잠시 멈추는 시간을 갖는 것만으로도 구성원은 격앙된 감정을 정리할 수 있고, 리더는 돌발 상황에 대처할 여유를 가질 수 있습니다.

 

 

5️⃣ 평가 면담의 끝은 설득이 아니라 합의입니다.

 

이번 아티클에서는 평가 면담에서 리더들을 당황하게 만드는 구성원 반응 유형 3가지와 각 유형별 면담 가이드에 대해 알아봤습니다. 반발형 구성원에게는 관점의 전환으로 불만 대신 해결책에 집중하게 하고, 침묵형 구성원에게는 안전한 대화 환경에서 숨겨진 진심을 단계적으로 끌어내며, 수동형 구성원에게는 직접 답을 알려주는 대신 질문을 통해 스스로 생각하고 결정하도록 도와야 합니다.

 

하지만 전략보다 더 중요한 것은 평가 면담의 본질을 잊지 않는 것입니다. 평가 면담은 단순히 S-A-B-C 등급을 통보하는 자리가 아닙니다. 지난 기간의 기대 수준과 실제 성과를 객관적으로 인지하고, 리더의 관점과 구성원의 관점을 맞춰가며, 함께 성장 방향을 설정하는 자리입니다.

 

따라서, 평가 면담의 끝은 설득이 아니라 합의입니다. 설득은 리더가 구성원의 평가 결과를 납득시키려는 것이고, 합의는 리더와 구성원이 함께 다음 스텝을 정하는 것입니다. 설득의 끝에는 마지못한 수용만 남지만, 합의의 끝에는 구성원이 스스로 성장하고 싶어지는 동력이 생깁니다.

 

이번 평가 면담 기간에는 구성원의 반응 유형을 주의 깊게 관찰하고, 유형에 맞는 면담 전략을 활용해 보는 건 어떨까요?