요즘 ‘일잘러’라는 말이 유행입니다. 탁월한 성과를 내는 사람들을 일컫는 말이지요. 우리는 모두 일잘러가 되고 싶어 합니다. 그렇다면 일잘러는 회사에서 어떻게 일할까요? 

일잘러는 항상 성과를 염두에 둡니다. 주어진 업무의 목적과 가치를 명확히 인식하고, 성과에 직결되는 핵심 요소에 집중하지요. 또한 자신이 하는 일 자체에 큰 즐거움과 보람을 느낍니다. 치밀한 계획을 수립하고, 환경 변화에 맞춰 유연하게 수정하기도 하지요. 그리고 부족한 부분을 찾아내 보완해 나가며 성장합니다. 

일잘러들이 성과를 내는 본질적인 공통점은 무엇일까요? 바로 뇌의 ‘성과 메커니즘’에서 찾을 수 있습니다. 우리 모두 성과 메커니즘을 잘 이해하고 습관화한다면, 어떤 분야에서든 일잘러가 될 수 있을 겁니다.

우리의 뇌에는 '성과 메커니즘'이라고 불리는 체계가 있는데, 이는 가치판단, 열정발현, 전략모색, 추적실행의 네 단계로 이루어집니다. 먼저 가치판단 단계에서는 주어진 업무에 긍정적 가치를 부여하고 신뢰할 만한지 판단합니다. 업무 가치를 높게 평가할수록 다음 단계인 열정발현이 극대화되어 일에 대한 동기부여와 에너지가 높아지지요. 이어 효과적이고 효율적인 전략을 모색하고, 마지막으로 끈기 있게 실행하고 추적하며 성과를 만들어냅니다.

이 때 ‘메타인지(메타인지 칼럼 읽기↗) ’가 중요한 역할을 합니다. 메타인지는 스스로를 객관화해 자신의 인지 상태를 점검하고 조정해 적절한 행동 변화를 이끌어내는 능력입니다. 가치판단 단계에서 우리가 부정적인 감정에 빠지면 메타인지가 이를 알아차리고, 객관적으로 바라보게 하며, 긍정적이고 성과지향적으로 생각을 전환할 수 있게 도와주지요. 결국 성과 메커니즘과 메타인지가 유기적으로 작동할 때 우리는 최상의 성과를 낼 수 있습니다.

그런데 개인이 일잘러인데도 조직의 성과가 부진한 경우가 있습니다. 왜 그럴까요? 성과는 개인의 노력만으로 이루어지는 것이 아니라, 조직 내 구성원들 간의 상호작용을 통해 만들어지기 때문입니다. 기업이라는 조직을 만들고 여러 사람이 함께 모여 일하는 이유는 ‘집단 시너지’를 극대화해 더 많은 성과를 창출하고 원하는 목적을 달성하기 위해서입니다. 물론 여러 사람이 모여 있다고 해서 저절로 시너지가 일어나지는 않지요. 좋은 상호작용을 통해서 ‘10+10=20’을 ‘10×10=100’으로 만드는 것, 즉 더하기를 곱하기로 바꾸는 것이 바로 집단 시너지입니다. 

일잘러들이 모인 조직에서는 ‘집단 시너지’가 발생하는데, 이는 개인의 역량 총합 이상의 성과를 낼 수 있게 해줍니다. 이러한 집단 시너지를 극대화하기 위해서는 리더와 구성원 간의 활발한 상호작용이 필수적입니다. 리더는 구성원들이 자발적으로 움직일 수 있도록 신뢰할 수 있는 환경을 조성하고, 열정을 북돋아 주며, 명확한 비전과 전략을 제시해야 합니다. 마치 질량에 가속도를 곱하면 힘이 생기는 것처럼, 구성원이 조직과 리더를 신뢰할 때 리더의 열정과 전략이 곱해져 강력한 성과창출의 원동력이 되는 것이지요.

신뢰를 바탕으로 리더와 구성원의 상호작용이 잘 이루어지면, 성과에 집중하고, 개인의 목표를 조직의 목표에 정렬시키며, 도전적인 자세로 변화에 적응하고, 끊임없이 성과를 추적하는 문화가 형성됩니다. 결국 조직 내 상호작용의 힘을 극대화할 때 우리는 조직의 성과를 획기적으로 높일 수 있습니다.

A기업은 경쟁사 대비 성과가 좋지 않자 조직개편을 단행했습니다. 하지만 성과가 개선되기는커녕 혼란만 가중되었습니다. B기업은 실적 부진이 지속되자 경영진들은 위기의식을 느끼고 성과주의를 강조하며 압박을 가했습니다. 하지만 오히려 구성원들은 더욱 위축되었고 무기력해졌지요.

이처럼 많은 기업들이 성과 부진에 허덕이고 있습니다. 조직에서 이를 극복할 수 있는 방법은 무엇일까요? 성과저하의 원인과 해결방법은 성과 메커니즘의 각 단계에서 찾아볼 수 있습니다.

가치판단 단계에서는 구성원 간 소통 부족, 불명확한 조직 목표, 모호한 성과 기준과 보상 체계, 열악한 업무 환경 등으로 인해 조직에 대한 신뢰가 떨어질 수 있습니다. 이를 해결하기 위해서는 개방적이고 솔직한 소통을 장려하고, 조직의 비전과 목표를 명확히 공유하며, 공정하고 투명한 성과 평가와 보상 제도를 마련하고, 업무에 필요한 자원과 환경을 지원해야 합니다.

열정발현 단계에서는 부정적인 피드백, 무기력감, 전략적 지원 미흡, 리더십 부재 등으로 인해 동기부여가 저하될 수 있습니다. 해결책은 건설적이고 구체적인 피드백을 제공하고, 적절한 도전 기회를 부여하며, 업무 수행에 필요한 가이드라인과 자원을 지원하고, 리더가 솔선수범해 방향성을 제시해야 합니다.

전략모색 단계에서는 고객 중심 사고 부족, 시장 조사 미흡, 내부 중심적 사고, 본질에 대한 깊이 있는 고찰 부재, 전략의 모호성 등이 문제가 될 수 있습니다. 해결을 위해서는 고객의 니즈를 깊이 이해하고, 시장 조사를 강화하며, 외부 환경 변화에 민감하게 반응하고, 조직의 역량과 경쟁 우위 요소를 냉정히 분석하며, 구체적이고 실행 가능한 전략을 수립해야 합니다.

마지막으로 추적실행 단계에서는 핵심 지표에 대한 이해 부족, 지속적인 모니터링과 피드백 부재, 성과 관리의 형식화 등이 성과 저하를 야기할 수 있습니다. 이에 대해서는 진정한 성과 지표를 설정하고, 주기적으로 성과를 점검하고 조정하는 체계를 갖추며, 성과 관리를 일상적인 활동으로 내재화해야 합니다.

이처럼 성과 저하의 원인을 정확히 진단하고 적합한 처방을 내린다면, 조직은 지속적으로 높은 성과를 올릴 수 있을 겁니다.

성과를 높이기 위해서는 개인과 조직 모두의 노력이 필요합니다. 개인적 차원에서는 성과 메커니즘을 내재화하는 것이 중요하지요. 자신의 업무에 대한 가치와 의미를 찾고, 열정을 갖고 도전적인 목표를 설정하는 겁니다. 효과적인 전략을 수립하고, 꾸준히 실행하며 성과를 모니터링하는 습관을 들이는 것도 필요합니다. 또한 메타인지 능력을 기르기 위해 자신의 생각과 행동을 객관적으로 바라보고, 부정적인 감정을 조절하며, 건설적인 피드백을 수용하는 자세를 가지는 것도 중요하지요.

조직 차원에서는 구성원들의 자율성과 창의성을 존중하고, 실패를 용인하며, 지속적인 학습과 성장의 기회를 제공해야 합니다. 리더는 구성원들이 성과를 낼 수 있도록 신뢰할 수 있는 환경을 조성하고, 명확한 비전과 목표를 제시해야 합니다. 무엇보다 성과 중심의 문화를 구축하기 위해서는 고객 중심적 사고, 데이터 기반의 의사결정, 끊임없는 혁신과 도전을 장려해야 하지요.

개인과 조직이 함께 노력할 때, 우리는 변화의 시대에 성공적으로 적응하고 성과를 높일 수 있습니다. 직장에서의 성공은 개인의 노력과 역량도 중요하지만, 동료들과의 협력과 조직의 지원이 있을 때 비로소 가능합니다. 함께 성장하는 마음가짐으로 서로 신뢰하고 소통하며 성과 향상을 위해 노력한다면, 우리는 일잘러로 거듭날 뿐만 아니라, 더 나은 미래를 만들어갈 수 있을 겁니다.

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